OKR用得好，目标达成更简单
一、OKR是什么
OKR诞生在1976年，是由英特尔的CEO格鲁夫创造的。但是在20世纪八九十年代，很多人根本都没有听到过这个工具，丝毫不了解。
直到1999年，当时谷歌投资人、KPCB的合伙人约翰·杜尔把OKR这个工具介绍到了谷歌。此后OKR在谷歌全面推行，并成为全球市值最高的几家公司之一。
于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里，越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。
OKR得名于3个英文单词的字母首字母，即 Objective & Key Results。
O代表Objective，也就是我们团队的目标。
KR代表着Key Results，即关键结果，是指要实现这个目标，必须要做的事项。
如果O代表着目的地，那KR则代表如何到达这个目的地。
OKR的优势在于，它可以让团队的目标更加聚焦，在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明，层次有致。
另外，它还可以让整个团队的工作更加协调，保持方向和行动的一致性。
二、OKR如何设定
在具体的操作过程中，首先“O”来自公司整体的目标，然后再经过层层的分解，形成部门的目标，最终到每一个成员的目标。
KR代表我们想要实现这个目标具体需要做的事情。
比如，我们想要提升公司电话销售的效率和效果，这是管理者要设定的一个目标，为实现这个目标我们设定了3个具体的关键结果：
KR1：销售人员每个季度拨打电话的总数要提升到6300次。
KR2：销售人员每一个季度至少完成315次成功的电话销售。
KR3：要确保至少33%的网上注册是通过电话的方式获取的。
这三个KR就能够确保整个销售效率和效果的提升，最终帮助我们完成目标。
作为一个团队的负责人，我们需要仔细思考自身的目标是什么，要达成这个目标需要做哪几件事情。
为了找到有效的Objective，我们有一些可以参考的要领：
1、站在现有能力的边缘，不安现状
挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。
2、用澄清式提问找到根源问题
任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只要找到了根源的问题，才有可能落实到更有效的Objective。
3、是什么在拖我们后腿？
如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个季度的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。
4、通俗易懂地表达
根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达，加上说明最多也不会超过一张A4纸。
5、少即是多
根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。
在制定关键任务KR的时候，我们要注意以下几点：
1、抓住少数关键结果：
通过KR的重要度来精简KR的数量。有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调，比如“让在线服务更加可靠”的目标，除了需要 “服务正常率>99.9%”，还需要“通过ISO认证”这样的KR，通过流程改进让服务持续可靠。
2、描述结果，而不是任务：
先进行关键结果设计，再推定任务清单。
3、KR一定要有明确的负责人：
KR的负责人并非人为指派，而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工，通常是更好的人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。
4、设计能够有期中进度的KR：
好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。
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OKR与CFR
彼得·德鲁克是最早关注到管理者与下属直接对话会带来价值的人。
与OKR系统相辅相成的，是持续性绩效管理(CFR)，包括对话、反馈、认可。
持续绩效管理系统由三部分组成：交谈、反馈和认可。
如OKR一样，CFR倡导责任、协作、授权和自我实现。CFR是一整套为OKR服务的传输系统和通信系统。CFR点燃OKR，把OKR推向太空轨道。通过与薪酬脱钩，CFR成为了员工与经理之间的持续性对话和前瞻性对话。
依据德鲁克的推算，管理者90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率。随着职场对话变得越来越不可或缺，经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或是引领者。
2015盖洛普管理报告指出：与经理进行定期沟通的员工的能动性是其他员工的4倍。
谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮我们了解自己给别人留下的印象。”
对话(Conversation)
经理与员工的一对一面谈是以员工为中心的会议，会议内容与基调由员工决定。这个会议主要涉及以下5个方面的内容：
- 目标设定和回顾
- 当期目标的跟踪
- 双向辅导
- 职业成长
- 轻量的绩效评估
反馈(Feedback)
基于事实和经验交流彼此给对方的印象。反馈越具体，反馈越具有建设性。反馈之中的二个关键问句：
- 为了你的成功，我可以做些什么？
- 为了我的成功，你可以做些什么？
认可(Recognition)
现代的认可都是基于业绩的对等认可。虽然“谢谢你”看起来非常简朴，但“谢谢你“是创建高度合作团队的神奇手段。这样一个认可系统的实现方法是：
- 制度化对等认可
- 建立清晰的标准
- 让认可公开化
- 使认可频繁化
- 把认可与公司的目标和战略关联起来
CFR和OKR协同工作的结果就是让所有人就如领导一样地思考和行动。只要严格遵守这套流程，每个公司都会大大增加成功的可能性。
OKR是催化剂，支持实际工作。
CFR是培育剂，扶持人际合作。
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提升幸福感的目标管理法，OKR
OKR：从“要我做”到“我要做”
怎样激励员工，更好完成公司的目标？整体上，全球的绩效变革趋势就是八个字：“淡化考核，强化发展”。 因为考核这种控制型的管理模式，对现在的90后、00后不起作用了。现在的年轻人不是很看重考核，他们更看重的是我在这家公司工作愉不愉快，能不能得到学习和成长。他们更看重自己的发展。前面所说的大厂们所作出的改变，都是为了帮助员工成长，这样才能挽留住90后员工。
在这样的大背景下，OKR最近几年在全球蔓延开来。
OKR：人人都是CEO
OKR是一个目标管理工具，即目标和关键结果法。
OKR之父前英特尔CEO安迪·格鲁夫解释：
O是WHAT，就是目标，是你想要什么。KR是HOW，是你打算怎么做到。WHAT加HOW，你想要什么，打算怎么做。当然，你还要回答一个问题，WHY，就是你为什么这么做？
OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。
“我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。”
OKR挖掘员工的内在动机
90后员工他们的需求是什么？我们既然要激励员工，首先就要问问员工想要什么。
第一，他们要成长，他们希望能够提升能力，因为他们太年轻了。
第二，他们要的是认可。这是内在动机。
OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。
OKR是让员工自己写的，而且要公开透明。为什么呢，因为大家都看到了，就是你在证明自己。
麦肯雷格在1960年提出来两个理论，一个叫 X理论，一个叫Y理论。
X理论：员工不行，都是偷懒的，不管不行，缺乏上进心。尤其现在的90后，无法无天，没有自觉性，以自我为中心，全是缺点。对于这样的员工要天天管，用“胡萝卜+大棒”的大棒的策略。
Y理论：我们现在的员工还是愿意成长的，他们是有责任心的，可以自我管理的，他们现在做得不好，那就让我们来帮他，用的是“辅导+帮助”的策略。
如果你是员工，你肯定相信Y。如果你是管理者，你是相信Y还是相信X？将心比心，你相信Y的话，那员工也应该是Y。OKR就是Y理论，我不考核你，我相信你，让你来试一试。
OKR让个人得到全员认可
传统激励模式，是主管认可、公司认可，都是从上到下的认可模式，认可周期长、范围窄，大部分员工的被认可需求被忽略。
移动互联网时代，我们要进行社交化管理，OKR就是一种社交化。
OKR透明之后大家互相点赞，本身是一种社交，员工之间可以互相表扬和认可。 比如腾讯，每个员工有6枚勋章。这个月谁帮助了他，他就可以把勋章给谁，下个月还有六枚。6枚勋章就是奖励给帮助他的同事。这就是鼓励团队协作。全员认可会打破部门围墙，促进互相协作和互相认可。
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OKR目标管理法的三大核心价值
提到OKR管理法，很多人都会想到谷歌。近几年，随着华为、百度等公司纷纷导入OKR，国内众多企业也开始纷纷效仿和推行。OKR如此火爆，它究竟能为企业带来什么价值？能解决什么问题？
第一个核心价值是：聚焦。
在实施OKR的过程当中，很多公司应用比较多的是「3-3原则」：
也就是每个周期设定的大目标不要超过3个，每个目标要满足3个条件：目标必须是重要而具体的，必须是行动导向的，必须是能鼓舞人心的。
在使用OKR的过程中，首先要做到的是聚焦。
第二个OKR所能带来的价值，就是协同。
很多企业常常遇到这样一个问题，部门之间缺乏协同、“部门墙”很严重，团队之间也有很多这种情况，各自为阵，很难达成应有的协作。
OKR第二个目的，就是强调能够铸就一个协同的组织，达成协同和协作的目标。
首先，在采用OKR的团队或组织里，要求所有的OKR都是公开的。就是说，你作为组织当中的一员，你要清楚地知道，组织当中其他人是做什么的，你需要在什么方面跟他们去协作。
其次，在OKR的制定过程中，要做到对齐，确保大家工作目标的一致性。
OKR解决的第三个问题，就是如何能够激发团队里面个体的能力。
传统的KPI直接与员工升职加薪有关，这就很容易出现一个问题：员工为了自身利益，会更愿意设定简单的、保证能完成的指标，不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。而OKR脱离了绩效考核，就很好地避免了这个问题，对企业更有好处。
这些也是今天，为什么很多组织都希望去推行OKR的最重要的原因之一。
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揭秘OKR突然火爆背后的原因
OKR之所以主流，从外部环境，到内部员工特性，都是时代背景下管理思维的刚需。
1、瞬息万变的市场环境，不确定是唯一的确定
新科技、新零售、新能源、新金融、新产业、新生态……
“新”字当头，风口多，机会多，航道多，可做的事太多，很容易失焦，传统管理方法难以驱动组织面向未来挑战的可持续发展。
OKR是帮助驾驭不确定性的工具。
2、人们工作的原因正在发生变化
当85后、90后乃至90后慢慢成为职场的中坚力量，人们工作的原因正在发生变化…
今天只有20%的知识工作者只为了薪资选择工作。
看不惯领导的一个眼神可能就会离职。
传统物质激励这种外在刺激驱动，已经不太足够。人的需求层次不断攀升，不单纯关注物质，做事的动机上升到了内在动机层次，对精神层面的追求愈发凸显。
今天的工作中对创造性的需求比以往任何时候都高，需要内在动机的满足，而不可能管理出来。
内在动机让人做事得到满足和快乐，觉得有价值、有意义，是一种自然力量。
OKR究竟解决什么问题
推动组织成长，把组织远大理想落地，实现组织愿景，驱动上下左右与组织目标对齐，短期聚焦突破，就是OKR能带来的核心价值。
OKR不是表面看起来这么简单
OKR的形式很好掌握。然而，想要OKR发挥出威力，就要掌握底层逻辑，否则会把OKR用偏。
OKR的形
OKR简单说，就是让组织内每个人保持同步的目标框架，让组织一致性的神经系统。
OKR框架，是由1个鼓舞人心的定性愿景+1组量化的衡量目标成功的关键结果构成。
Objective： ”我们想要去哪里”。例如： “让90后为产品尖叫”
Key Result : “怎么知道做到了？”。例如，“90后人群中NPS达到x%”
OKR的神
OKR自评和复盘得分只是反应OKR信息，无关绩效评价。OKR和绩效评价之间没有因果性。两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化，作为绩效评价的有效输入之一。
OKR的形不重要，恰恰是底层逻辑，映射了表现形式的不同，也决定了所实施的OKR是不是考核工具的变形。
OKR评分是反直觉的
OKR不强调满分。如果OKR评分高，表明完成了目标，但不一定说明工作好，有可能是目标制定野心不够。低分项也不会受到指责，低分的价值在于发现阻力，探索新路径。
在OKR的评分中，往往需要察觉是否有更多的低分，因为需要更大的野心和颠覆式增长，而不是渐进性增长。
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