Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
设置KR容易陷入的两个误区，谨慎勿入！
在设置关键成果KR之前，企业管理者必须要了解设定KR的误区。
在制定KR的过程中，企业管理者往往会出现两大误区，分别是长效误区和终局误区。下面，来具体讲一讲。
一、长效误区：变动过于缓慢
长效误区是指：企业管理者设定的KR变动过于缓慢，尽管它有衡量价值，但是这种价值要很长时间才能体现出来。这种变动缓慢的KR在大多数情况下无法对企业OKR的实施产生直接有效的指导作用。
例如：一家初创公司打算在公司推行OKR，于是制定了“提升企业整体业务水平”的关键成果。
但是由于该公司还处于起步阶段，各方面业务还不成熟，发展模式还不成熟。因此对于公司的员工来说，提升公司整体的业务水平不可能马上做到。
但是管理者制定了这样的关键结果，员工也不得不硬着头皮去干。
为了提升企业整体的业务水平，员工只能放弃公司突出的优势，从公司业务中的劣势部分入手，先提高公司业务中的劣势部分，使得公司各部门的发展比较均衡后，在整体提高公司的业务水平。
受资金、资源及员工各方面能力的限制，先提高劣势部分就已经让员工疲惫不堪，更别说要提高公司整体的业务水平了。
最后，该管理者发现，公司的业务水平不仅没有提高，反而下降了！
事实上，类似“提升公司整体业务水平”这样的关键成果指标很难帮助企业突破瓶颈，无法满足企业快速发展的需求。
假如企业管理者制定这种很长时间才能完成的关键成果，就很难让员工抓住当前工作的重点，并且员工也会对关键执行的流程感到迷茫，即使员工在工作中投入大量的时间和精力也难以完成关键成果！
这种长效的关键成果由于其完成的时间比较长，企业管理者难以通过关键成果完成情况来分析员工的工作，自然也无法对员工的工作做出有效的指导，
在这种情况下，员工的工作很可能会脱离正确的轨道，而企业管理者无法及时纠正员工工作中的错误，这会对企业的发展造成严重影响。
二、终局误区：急于得到最后结果
如果企业管理者在制定KR时急于求成，就会容易陷入终局误区，即给KR扣上“终局性”的帽子。
比如：某电商公司以“本月销售额达到200万元”为目标（O）据此制定出公司每个销售团队需要完成的销售额，并将销售额细分到每一个员工身上。
公司管理者在制定关键成果KR时，详细制定了每个员工每周、每月需要达到的销售额，除了销售额外，关键成果里并未包含其他内容。
在制定关键成果时，由于公司管理者将过多的关注力放在销售额上，销售人员为了实现关键成果，也将工作重心由“将商品卖个消费者”移至“将商品卖给经销商”。
在销售额KR的诱导下，销售人员将工作重心转移，由正常的销售转移到渠道压货。这使得员工的工作方向产生了偏差。
很多销售人员在向经销商销货的时候，为了完成当月销售额，就向经销商强烈推销，本来要进门2000件商品，最后进了3000件。但是由于这个月多进了1000件的商品，下个月的进货量就可能会低于2000。
表面上看是完成了销售额，其实只是玩了一场“虚假销售”的游戏，这对公司的发展没有好处。
以上的案例就表明了企业管理者在制定关键成果KR时陷入终局误区所造成的不良后果。如果管理者在制定KR的时候过于注重结果，也会使员工在执行的时候重视结果忽略过程。
采取不恰当的方式，获得短期的收益，但是不利于公司长期整体的发展。
以上就是制定KR的时候需要避免的两个误区，各位要谨慎勿入哦！
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
KPI绩效管理为什么不好用了？
OKR目标管理法如今的在各行各业都备受重用，传统的KPI绩效管理模式为什么不适用现在的企业，源目标从以下三个点来具体说一下：
一、KPI不适应VUCA时代
KPI有好的一面，可以按照制定好的数字给员工考核。过去大部分公司用的就是KPI，靠打分、排名，再来发钱、发奖金。
KPI相对客观，可以用数字来衡量，一目了然。但是KPI不太好的地方也不少。
- KPI适合稳定的环境。当你在稳定的环境下，有了指标后，按着照做就好。
- 但是如果你的公司有很多创新，经常发生变化，KPI就无法适应了。
过去用KPI还凑合，毕竟变化不大。现在就不行了，变化太快了，外部环境每天都在变，你设一个KPI，过两个月大环境一变化，KPI设了也没用。
现在设KPI有两种情况时常发生，一种情况是，参照过去来设计；还有一种情况是，压根就没法设计出来。为什么？因为太新了，新项目、新工作都是你从来没做过的。
比如，有一个创新的项目是国内没有人做过的，甚至说全世界都没有现成的绩效考核可以参考，那遇到这种情况如何设置KPI？
所以说，适合稳定环境的KPI不太适合如今的VUCA（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性的缩写）时代，不太适合复杂、多变、创新的工作和项目。
这是KPI不适应的地方，并不是说它不好，而是时代变了，我们相应的绩效管理也要进行变革才行。
二、经理考核打分的弊端
过去我们的KPI是由经理来打分的。那你觉得经理打分，他打得准吗？
大部分情况下，他是打不准的，他有自己的小九九，按自己的想法去考量。即使公司有明文规定的标准，他终归会依照自己的想法行事。
有些大企业在打分的时候，100分的满分，几千名员工的平均分是95分！
95分以上全是优秀员工，这奖金还咋发呀？
为什么经理能打这么高，明显是人情送分。对企业来说，这样的打分根本就打不出效果，不仅没用，还有点主观。
三、员工不喜欢被考核，担心年终奖被扣
员工不喜欢被考核，站在他们的视角来看，考核不就是想惩罚我，想扣我年终奖吗？最终不管他们拿多少，他们都不会满意的。
的确，发年终奖是个“不好整”的活。没会发完年终奖，办公室就会炸了锅！前仆后继找领导，说太少了，说算错了，说什么的都有！
这样的考核体系相当于没有起任何作用，人的本性都会觉得我应该拿多一些。无论是考核还是管理，真正的目的是为了激励，是希望激励员工能够做得更好。
但是现在反过来了，员工没有被激励。所以，KPI到了变革的时代。
我们可以明显感受到，全球企业进行绩效管理创新和变革的时代已经到来了。VUCA时代到来，僵化的KPI和强制分布法，越来越不适应环境发展的需要。
而越来越多的企业引入OKR目标管理模式，发挥员工自驱力和创造性，应对这个变幻莫测的外部世界。
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
KPI绩效管理为什么不好用了？
OKR目标管理法如今的在各行各业都备受重用，传统的KPI绩效管理模式为什么不适用现在的企业，源目标从以下三个点来具体说一下：
一、KPI不适应VUCA时代
KPI有好的一面，可以按照制定好的数字给员工考核。过去大部分公司用的就是KPI，靠打分、排名，再来发钱、发奖金。
KPI相对客观，可以用数字来衡量，一目了然。但是KPI不太好的地方也不少。
- KPI适合稳定的环境。当你在稳定的环境下，有了指标后，按着照做就好。
- 但是如果你的公司有很多创新，经常发生变化，KPI就无法适应了。
过去用KPI还凑合，毕竟变化不大。现在就不行了，变化太快了，外部环境每天都在变，你设一个KPI，过两个月大环境一变化，KPI设了也没用。
现在设KPI有两种情况时常发生，一种情况是，参照过去来设计；还有一种情况是，压根就没法设计出来。为什么？因为太新了，新项目、新工作都是你从来没做过的。
比如，有一个创新的项目是国内没有人做过的，甚至说全世界都没有现成的绩效考核可以参考，那遇到这种情况如何设置KPI？
所以说，适合稳定环境的KPI不太适合如今的VUCA（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性的缩写）时代，不太适合复杂、多变、创新的工作和项目。
这是KPI不适应的地方，并不是说它不好，而是时代变了，我们相应的绩效管理也要进行变革才行。
二、经理考核打分的弊端
过去我们的KPI是由经理来打分的。那你觉得经理打分，他打得准吗？
大部分情况下，他是打不准的，他有自己的小九九，按自己的想法去考量。即使公司有明文规定的标准，他终归会依照自己的想法行事。
有些大企业在打分的时候，100分的满分，几千名员工的平均分是95分！
95分以上全是优秀员工，这奖金还咋发呀？
为什么经理能打这么高，明显是人情送分。对企业来说，这样的打分根本就打不出效果，不仅没用，还有点主观。
三、员工不喜欢被考核，担心年终奖被扣
员工不喜欢被考核，站在他们的视角来看，考核不就是想惩罚我，想扣我年终奖吗？最终不管他们拿多少，他们都不会满意的。
的确，发年终奖是个“不好整”的活。没会发完年终奖，办公室就会炸了锅！前仆后继找领导，说太少了，说算错了，说什么的都有！
这样的考核体系相当于没有起任何作用，人的本性都会觉得我应该拿多一些。无论是考核还是管理，真正的目的是为了激励，是希望激励员工能够做得更好。
但是现在反过来了，员工没有被激励。所以，KPI到了变革的时代。
我们可以明显感受到，全球企业进行绩效管理创新和变革的时代已经到来了。VUCA时代到来，僵化的KPI和强制分布法，越来越不适应环境发展的需要。
而越来越多的企业引入OKR目标管理模式，发挥员工自驱力和创造性，应对这个变幻莫测的外部世界。
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
OKR与KPI：不止有三个差异性，还有四个相同点。
OKR和KPI都来自目标管理，差异在哪里呢？源目标从三个点来诠释。
一、OKR和KPI的本质差异：立足点、设计过程、驱动机制
1、设计的立足点不同。KPI具有非常明确的指标，所以追求的是高效率地完成这些指标。
而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。
当然也期望你有120%的努力，但KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。
而OKR的目标往往是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。
OKR目标的设置是具有挑战性的，所有不用达到100%完成，如果能完成70%左右，就已经很好了！
OKR只给出整体的目标方向，让员工根据自己的工作能力去制定自己的目标，从而激发员工，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，最后的成果就有可能超越本身设计出来的目标。
2、设计过程存在差异。KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的。
KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，提出很多所谓的创新绩效、成长绩效，但是这些还是组织对员工提出来的要求。
对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现得并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。
相较而言，OKR更加注重上下左右的多维互动，包含三个方面：
（1）方向的一致性。要求企业首先明确对自身发展最重要的事务，将之转化为战略目标。
团队或业务单元基于企业的战略目标，设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。
（2）员工的主动性。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定
（3）跨部门的协作。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的沟通交流是必不可少的。
OKR设计，很重要一点就是透明，所有人都能看到其他人的OKR是什么。
源目标的目标地图，横向纵向对齐关系一目了然。
3、驱动机制的差异。KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。
第四，这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。
企业利用KPI建立一种与薪酬挂钩的契约关系，来调动员工积极性。
- 你达成了，就给你这些；
- 你超过了，就多给你一些；
- 你没达成，就少给或者不给你。
OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。
其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。
德鲁克说：“每个员工都应该清楚自己的目标，对自己的目标负责任。即使他们不愿意，也应该让他们自己负责。”
在OKR出现的时候，很多企业把KPI放在了OKR的对立面，甚至出现了“去KPI，拥抱OKR”的言论。
二、OKR与KPI的关系并非如此焦灼，二者在很多地方都有共通之处。
1、聚焦关键和有挑战性的目标。无论是OKR还是KPI，都是聚焦于组织目标或者共同目标。
2、将团队目标和个人目标紧密连接在一起。这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目标的层层分解，让个人和团队目标之间建立紧密的联系。
一个最经典的例子，说美国宇航中心开电梯那个人精神状态很饱满，别人问他为什么这么高兴，是干什么工作的？他说，我做的是把宇航员送上天的事情。
这就是KPI建立个人目标和组织目标联系的最经典的例子。OKR则是通过目标对齐的方式，保证每个人对总目标的贡献。
3、定性目标与定量目标相结合。这是目标管理法里最关键的一点。
定量是看结果的，定性是看过程的。
KPI除了定量的结果指标，还考察定性指标，比如对组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效，等等。
对于OKR，O指的就是模糊的目标，只能是定性的；而KR是关键结果，是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。
4、注重长期目标。KPI设计方法中以综合评分计分卡为代表的指标设计方法，不只是看结果，也关注过程。强调在制定目标的时候，并不是简单的量化，因为量化会使得我们关注短期目标，所以要与关注长期目标相结合。
OKR在制定目标的时候，就是模糊的，是关注长期的等待被实现的目标。
所以，目标管理不只是美好的概念，而已经转化成了具体的工作方式和方法。
客观来说，KPI只是在一些行业失效，但并不代表完全被取代，在传统制造业，KPI依然适用。只不过OKR更适合管理VUCA时代背景下的员工，以目标为指引，充分发挥每个员工的主观能动性，为企业创造价值，实现个人的成长！
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
OKR落地如何做？首先掌握这四个要素！
对于OKR，目前国内很多企业已经开始使用，还有一部分仍处于观望态度。无论是已经开始推行或者准备推行OKR的企业，都在思考这样一个问题：OKR究竟如何落地？
以下有四个OKR落地的要素，可以帮助企业更好的落地OKR。
一、目标的设立设立：自上而下与自下而上相结合
设立目标的时候，可以先征集公司所有成员的意见，再由领导层召开圆桌会讨论出最终的目标，即为公司层面的目标。将目标在全公司公示，然后开始制定部门级别和个人的OKR。
个人制定OKR目标时，可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
二、沟通的问题分两种方式：
①一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
②全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
三、基本要求
①最多5个O，每个O最多4个KRs；
②60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
③所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；
④一页写完最好，两页是最大限值了；
⑤OKRs并不是绩效评估的工具，对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样；
⑥分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。
如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；
⑦只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
⑧使用OKR工具，公开透明和横向纵向的对齐，保证每个人都朝同样的目标行进。