一文搞懂OKR

由 源课堂 | 11 月 8，2022 | OKR绩效

工作中你有遇到这些问题吗

• 每天都很忙，一到季度总结却发现并没有什么产出？
• 每天都在开会同步信息，重要信息还是被淹没了？
• 制定的绩效考核终于完成了，业务目标却没有明显改善？
• 一直有新需求插队，如何处理既定目标的优先级？
• 团队战斗力不强，每个人只关注自身的业绩考核？
• 跨部门战争频发？

正确使用OKR能帮您解决这些问题

一、什么是OKR？

【OKR的定义】

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果法，可以有效确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

【OKR的由来】

我们很多人都认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌（Google），而事实上它的历史可以再向上追溯到上个世纪50年代。OKR由现代管理学奠基人彼得·德鲁克提出的MBO目标管理演变而来，经约翰·杜尔在谷歌的推广发扬光大，并在2014年传入中国引得各大名企趋之若鹜。

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【OKR的六大特性】

敏捷

当今社会，“新”字当头，外部环境瞬息万变，同样的，OKR并不是一成不变，它的“敏捷”特性使企业可以根据市场环境的变化随时做出调整和应对。

少即是多

各行各业、各个岗位的边界在变模糊，可做的事太多，很容易失焦，OKR“少即是多”的特性帮助企业和员工总能找到当前最重要的事。

公开透明

OKR要求全员公开，鼓励互相评论，员工可以看到任何人包括CEO的OKR，帮助所有员工理解OKR背后的意义所在。

多向对齐

OKR需要经过充分讨论而来，并通过横向纵向的“多向对齐”使组织紧密联结在一起，共同作战！

自主制定

在充分理解组织的OKR和其背后的意义后，OKR鼓励所有人自主思考并制定“我可以为此贡献什么，我该怎么做”

鼓励挑战

挑战“把目标放大10倍”，鼓励颠覆式创新，正是OKR的灵魂所在。

【OKR的三大价值】

聚焦重点

“创新，意味着对1000件事情说不。”

当乔布斯从荒野中回到苹果公司时，他大幅削减了产品线，把公司的重点放在了更少的产品上，这样苹果就可以为大家提供更少了东西却是更好的产品。

OKR最重要的价值是，它能让你把有限的精力专注于最重要的工作。它明确你正在关注的工作，从本质上讲，也明确了你没有关注的工作。这对团队和组织来说是非常重要的。

高效协作

如果其他团队的OKR或目标影响到我的小组（反之亦然），我们必须知道！或者，如果市场或销售有特定的目标，需要我的团队承担一些工作，我们就应该在这方面进行合作!

OKR可以通过公开透明的线上看板，很好地实现横向和纵向的多向对齐，以便整个组织在目标和结果上保持一致，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。

鼓舞士气

“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

OKR鼓励挑战的特点可以在很大程度上激发员工的战斗欲，另外通过OKR自主制定的特点使原来的“控制型管理”变成“赋能型管理”，可以极大地调动员工的自我管理，让他们充满热情！

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二、OKR与KPI的区别是什么？

很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然。KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；

KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率。OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；

KPI是组织目标从上至下层层分解，OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的组织目标；

KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。

此外，KPI强调完成、达标，OKR强调价值导向，不断强调工作背后的意义。

我们可以用一个有趣的小案例来解释OKR与KPI的区别。现在我们把两者应用到我们耳熟能详的西游记里，用于衡量取经团队的绩效，一起来看看师徒四人的OKR和KPI是什么吧！

· 当师徒四人实施KPI时：

· 当师徒四人实施OKR时：

通过师徒四人的KPI和OKR，我们可以发现：KPI考什么员工就会做什么，往往会为了指标忘记目标，如果用KPI管理团队，最后你会发现，取经到底为了啥？而如果用OKR的话，大家在“普度众生”的大目标下，每个人都有不同的定位和分工，但最终是为了同一个目标而联结在一起。

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三、OKR如何制定

1、首先我们来看下O怎么制定？

这里提供一些可以参考的要领，用于找到有效的Objective。

①站在现有能力的边缘，不安现状：挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。

②用澄清式提问找到根源问题：任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只有找到了根源问题，才有可能落实到更有效的Objective。

③思考是什么在拖我们后腿：如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个周期的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。

④通俗易懂地表达：根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。周期OKR最终的确定一定是一个简洁的表达。

⑤每个周期制定尽量少的目标：根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。

2、我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR应该如何制定？

制定出有效KR的几个要领。

①抓住少数关键结果：通过KR的重要度来精简KR的数量，保证每个KR对O的支撑作用的必要性。

②描述结果，而不是任务：先进行关键结果设计，再推定任务清单，两者顺序不要颠倒，不要混淆。

③KR一定要有明确的负责人：提出有效KR的员工，通常是更好的KR负责人人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。

④设计能够有期中进度的KR：好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。

工欲善其事，必先利其器，这里给大家推荐一款功能强大却简单实用的OKR工具：源目标OKR，超多案例示范，让OKR制定不再难。

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四、OKR如何实施落地

OKR只有真正落地，才能为企业贡献价值，实现高绩效的增长。关于企业真正落地OKR，其实有两条路可走：

1、「实效OKR 3.0」OKR落地全流程解析

参加一场OKR线下培训会不失为明智之选，我们汲取别人尝试失败后总结的经验教训，可以少走弯路。

源目标将在2021年17日至18日举行为期两天的OKR线下培训会，以主题分享+案例分析+互动问题+小组讨论+实操演练+OKR制定的形式进行，致力于协助企业搞懂OKR、真正落地OKR，实现企业业绩倍增！

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课程表

DAY 1:

【09:00-12:00】企业现状与外部环境

• OKR的概念、定义、价值、特点
• 如何制定有效的OKR

【14:00-17:30】模拟演练

• 谷歌、阿里、华为等名企OKR案例分析
• OKR的推进、检查、复盘

【18:30-20:30】模拟演练

• 实战：制定或校准公司级的季度OKR

DAY 2:

【09:00-12:00】如何有效推进OKR

• 源目标OKR的操作、使用

【14:00-17:30】OKR与绩效

• （OKR和KPI的区别）
• （绩效管理工具包）
• （360°价值环评）

2、自主学习，根据理论知识自主尝试。

1）依据PDCA管理理论，OKR的实施落地同样遵循计划-执行-检查-复盘的循环。

2）四会推动：通过圆桌会、共识会、进度会、复盘会四会推动，保证全员的工作进度。

3）八大激励措施，激发员工自驱力

OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。

都说OKR的目标要向上对齐，到底怎么对齐？

由 源课堂 | 11 月 8，2022 | OKR绩效

一说到上下级O，很多企业习惯性地想到了层层分解的套路，甚至有的企业直接用上级的KR作为下级的O，不少OKR培训师也是这种观点，认为这样能够实现上下级目标完全一致。

但这种做法是机械主义的错误做法，它一是限定了范围，上级目标成了下级目标的唯一来源；二是容易僵化，让下级机械承接上级目标，容易抹杀下级的主观能动性，限制了下级去更加开放主动地思考自身价值。

上下级O之间的联结应该是对齐关系，绝非简单粗暴地承袭。

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组织中的每个层面，都有自身的定位，应发挥各自的价值。它们的O，绝非仅仅上级OKR一个来源，还有自身的工作策略、职责定位等来源。

换句话说，上级O不是下级O的全部，下级O也不仅仅是上级O的绝对附庸。下级应该有自身的主动思考，能够主动规划自身的目标，对上级目标形成更加有机的承接。

谷歌甚至强调，个人和部门，应当在同一层面依照公司级目标制定自己的目标。它们要作为并列的主体，思考自身能为公司目标的达成做什么。总之，就是从机械承袭走向有机联结。

我们来看一个谷歌的例子：

公司O：我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网。

行政部门O：打造最优工作环境。

后端部门O：快速提升用户访问速度。

产品部门O：打造全球最懂你的谷歌浏览器。

前端部门O：提高页面响应速度和用户体验。

后勤部门O：建设舌尖上的谷歌。

每个部门都结合自身的定位，思考了如何最能有效地支撑公司O。如果是机械承接，行政和后勤部门就不会制订自己独特的O，“快速上网跟我们行政后勤部门有什么关系呢？”，产品、前后端部门可能就主要局限在“快速上网”了，而不会各自从最终成功的角度思考自己能做出什么贡献了。

下级在制订O时，不应只盯着上级O，而应思考我到底能做出什么贡献，这个贡献有支撑上级O的，也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。

换句话说，下级O中，有些O是直接支撑上级O的，有些O不是支撑这些O的，比如能力建设、自身策略性重点任务等。

它们组成在一起，是为了保证自身可持续的长期成功，更好地做出贡献。想清楚了这些，我们就能更好地实现上下级O之间的联结。

另外，除了上下级之间的对齐联结之外，OKR更强调多向对齐，包括跨部门之间的协同和对齐。我们可以用一张目标地图来清晰地表达这种对齐关系。

目标地图将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对其关系一目了然。

对齐之后，在OKR工具后台我们还可以随时查看相关人员的目标进度。

如果发现进度出现问题，可以通过后台的日程查看对方的空档时间沟通解决问题。

对管理者来说，通过统计分析面板可以随时查看“与我对齐”的下级以及相关人员的数据和进度，一点知全局。

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OKR的本质是什么？目标如何制定？

由 源课堂 | 10 月 28，2022 | OKR绩效

一、OKR的本质是什么？

很多企业把OKR当作绩效管理替代品，殊不知，OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具，而是地地道道的目标管理工具，OKR中的O（objective）已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。

那么为什么还是有很多企业会把OKR当作绩效管理在用呢？

除了形式上OKR与KPI有很多相似之处外，更多的是因为很多企业原有的绩效管理并没有做好，存在种种问题。

在索尼、百度接连讨伐KPI之后，绩效管理一时之间成了众矢之的，很多企业把自身做不好绩效管理的原因，归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在，OKR一面世，很多企业纷纷抛弃KPI，转向OKR。

殊不知，工具本无罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。OKR的本质是目标管理，它真正要替代的反而是一直都被忽视的“计划管理”。不少企业没有计划管理，或者将计划管理与绩效管理等混为一谈。即使建立了计划管理，也没有认真地推行，比如计划管理基本没有列目标，只有具体的任务；重制订，轻执行，没有严谨的事后考核评估程序；各部门之间的计划缺少协同，经常冲突等。