华为OKR深度揭秘！为什么华为放弃KPI，引入OKR？
KPI不再适用于如今的华为，但需要采用什么样的管理方式？华为高管提出了3个问题：华为到底要不要绩效管理？要不要个人绩效？要不要组织绩效？
华为曾经让内部让员工反馈公司存在的主要管理问题，分析之后发现，反馈的问题中绩效管理占了四分之一
华为的高管开始思变——华为的绩效管理到底朝着什么方向走？
绩效管理为什么不再有效？
企业实施绩效管理的初衷是希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，直到实现目标。
但实践过程中，由于下述原因，往往偏离了初衷，导致了绩效主义现象。
绩效主义现象1：目标自上而下指派
下属只是被动接受上级分配的目标，会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。
绩效主义现象2：绩效辅导等同于进度监控
由于对效率的过分追逐，导致整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。
绩效主义现象3：强绩效应用
将绩效结果应用于企业内部的方方面面，包括薪酬、奖金、晋升等。绩效结果好，一切都好；绩效结果不好，则在企业内部一无是处。这种强绩效应用，严重桎梏了员工的思维空间。
OKR真的有用吗?
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队，其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
而且，开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。
聚焦目标，扁平化组织层级
全员聚焦目标，自下而上对齐上级OKR，员工只需要关注OKR即可，敢于对OKR之外的要求说不！
从【要我做】到【我要做】，激发创造力
源目标OKR可以帮助员工明确自己的位置，并基于自己的能力和兴趣，自主定制有野心、有挑战的目标，给企业带来意想不到的突破和惊喜。
公开可视化，更公正的考评
员工可以查阅到公司所有人的OKR，一方面增进了相互之间的思路启发和协同效率，另一方面可以保障绩效评价更加公正。
华为的OKR实践
华为推广OKR期间，并不是很强的行政指令，需要跟企业文化做平衡，例如OKR强调的是激发员工的自主性，但真正到华为体系下实践时就发现，可能没有办法把整个华为的文化都变成自我驱动，需要寻求一个平衡。
OKR在华为的推进也并非一帆风顺，首先大家的理念和认知不同。华为的KPI从2008年自IBM公司引进之后至2015年，已经过了7年。2008年华为只有5-6万人左右；2015年华为大概有17万人，这意味着大概约12万人是在KPI体系下成长起来的，管理上的固化非常严重。领导会担心这样的考核方式，如何激发员工的动力？
OKR有4个特征：透明公开、敏捷开放、自下而上以及目标和评价解耦。公开透明，围观及承诺，又由于OKR不用做考核，使得员工更能放下包袱，做一些突破性创新。
华为有个优势是，一旦某一个优秀的实践得到论证，就能够在内部得到快速传播。启动试点到2016年5月，部分团队效果已经显现。之前用KPI考核时，大家相对比较保守。但采用OKR后，团队里的一些员工敢于定有挑战性的目标。
另外，华为针对每个部门的不同情况进行评估，在一些非创新驱动部门，并没有急于推进OKR，例如在市场营销部门，KPI仍然保有其优势。
同时，OKR的推进与企业的人才招聘也有关：华为的招聘先行于OKR，到后来发现，华为后面几年招聘的员工，和早年的员工在思维上有明显不同。早年，当管理者问员工对管理层对建议，大家都希望能多管一点。但后面进来的员工则会觉得主管管得太多了。事实上，从管理者的角度，已经比过去自由得多，从这一点来看，人才结构已经发生了变化。
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从“火星救援”和“粉碎行动”看OKR
一、“火星救援”计划
“我他妈彻底完蛋了。”
这是小说《火星救援》开篇的第一句话。这是一个关于如何从困境中逃离的故事。
马特·达蒙被独自留在火星上。按照计划，下一艘飞船4年后才能再次飞抵火星。
首要的生存问题是：食物。
同伴们的应急食物加在一起够他吃300天；
每顿饭省1/4，延长至400天；
还差1060天。
怎么办？
幸好他是个植物学家，所以打算种土豆。需要以下关键要素：
土壤
肥料
种植面积
水
种植方法
经过计算，收获的土豆能让马特·达蒙再活90天。
还有970天，怎么办？
面对一手烂牌，男主角说：“事已至此，只有一个办法，我得搞点儿研究把这破事给解决了。”
片尾，马特·达蒙画龙点睛：“有时候，所有的情况都会对你不利。所有的坏事一起发生，你就可能会想，就是这样了，这就是我的终点了。
面对这种情况，你要么接受，要么想办法解决，这就是一切的真谛。
解决问题，你想各种办法，解决一个问题，然后接着解决下一个问题，循环往复，等你解决了足够的问题，你就达成目标了。
二、“粉碎行动”目标
1979年底，英特尔开发的微处理器8086，正在被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代，公司陷入巨大困境。
现实是：没有时间重建8086的优势。
如何用一手烂牌打赢强大的对手？
对比摩托罗拉，英特尔公司的“优势”分析：
广泛的产品系列和系统性能；
出色的技术支持和较低的持有成本相竞争；
借助英特尔公司的外部设备，相关产品能够以更快的速度、更低廉的成本进入市场；
借助英特尔公司的设计辅助工具，工程师可以更高效地开展工作；
对比摩托罗拉，英特尔公司是技术领先者，专注于内存芯片、微处理器和操作系统的研发；
在出现问题时，客户会给谁打电话？客户会指望和谁并肩作战呢？
决策者对英特尔公司管理团队的指示简单明了：“我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。”
下面是英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR和相关工程OKR。
直到这些事项有效完成之前，公司上下都应将其视为优先事项。在这场被命名为“粉碎行动”的战役中，英特尔没有调整任何产品。OKR是其中的秘密武器，该武器为组织增压，推动其以飞速前行。
作为一家估值数十亿美元的公司，决定性的转折就发生在那一瞬间。
在面临危机时，企业需要一个可以快速推动转型的系统。那些经典商战案例，现在说起来很辉煌，当时则是满地鸡毛。
商业领域的困境，对比起火星上的求生，反而更容易陷入“孤注一掷”的赌局。与之相反，秘密武器OKR的神奇就在于：OKR可以帮助组织实现短期聚焦、唤醒全员加速、凸显长期愿景。
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Facebook是如何利用OKR进行人才管理的？
强大如Facebook，面临企业快速发展和员工极速剧增的情况下，同样面临人才管理尤其是年轻员工管理的巨大挑战。那么Facebook是如何做的，又是如何利用OKR取得了巨大的成功呢？
Facebook（脸书），创立于2004年，是全球最著名的社交网络服务网站，世界领先的照片分享站点，主要创始人为美国人马克·扎克伯格。
数据显示：2020年，Facebook的月活用户已经超过24亿，近75%的美国成年人表示每天不刷一下Facebook都过不去。
强大如Facebook，同样面临企业管理的挑战
千禧一代员工的管理是个令人头疼的问题
Facebook员工的中指年龄为28岁，
Facebook近万名员工中，他们占大多数
这些年轻人天马行空，不受约束，是”刺儿头”般的人群
这些年轻人常常对工作抱有一种幻想——工作应该是一件有趣的事
如何让年轻的员工感受到“工作是一件有趣的事”，这对于Facebook具有非常大的挑战性
事实证明，Facebook赢得了挑战，它做到了使得它的员工在人生任何一个阶段出色地完后工作目标，而OKR目标工作法无疑是Facebook实现这一管理转变的重大利器。
Facebook是如何利用OKR进行人才管理的？
1/ 只关注对企业和团队有重大影响的事项
Facebook的员工在制定目标时，需要思考哪些事情从impact的角度来说是值得做的，还有哪些事情是想要挑战的，然后再取交集。
2/ 强调发现员工优势
对新一代年轻员工采取“放纵”的策略，忽略他们的劣势，弱化上下层级概念，在定制工作目标和任务时被赋予了不同寻常的自由，极大地激发了员工的积极性和创造力。
3/ 鼓励以下犯上
在Facebook，职称毫无用处，大家只看工作质量以及影响其他人的能力。企业管理的关注点在于确保所有员工能够在一个包容和具有挑战性的环境里工作。
OKR的实施成功，为Facebook带来了高速发展
通过OKR的成功实施，Facebook一举超过了当时市值已超过3070亿美元的亚马逊、2970亿美元的GE、2820亿美元的强生集团以及2800亿美元的富国银行。
Facebook的OKR管理案例带给无数企业这样的启示
新的考核思想、工具并执行相对宽松的考核制度（不为了考核而考核），再加上优秀的企业文化，打造企业内部更加轻松快乐高效的工作氛围并不是不可能。
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为何KPI毁了索尼，而OKR却成就了谷歌？
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向
索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文，曾经在业界流传甚广，也激起了广泛的争议，支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。对于上文中提到的这些问题，相信大部分企业都会存在类似的现象。
那么，如果摒弃传统的绩效考核而尝试OKR，是否可以有效改善这些问题呢？
初识OKR
虽然 OKR 有 Google、Facebook 这样的大公司光环，但是大多数人在初识OKR的时候，会认为OKR跟KPI的区别不大，感觉这两个东西基本上是一致的，只是换了一个说法而已。
但是如果结合实际问题去深入思考，我们就会发现OKR非常有利于解决之前遇到KPI相关的困惑，通过这样的“探索 – 尝试 – 思考 – 改进”的方式，逐步真正的理解了 OKR，发现 OKR 真是团队绩效管理的一个利器！接下来我将整理一下理解和实践 OKR 的一些关键点，希望让更多的人拥抱 OKR。
深入理解 OKR
理解 OKR 的第一个关键：OKR 与 KPI 的区别是什么？
OKR 全称是 Objectives and Key Results
而 KPI 的全称是 Key Performance Indicators
可以看出，OKR 和 KPI 具体的差别表现在：
OKR 的关键词是 Objectives，KPI 的关键词是 Indicators！
不要小看了这两个词的力量，正是这两个词决定了 OKR 和 KPI 的本质差异：OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。
以足球运动员为例，如果关注目标，我们会想到夺冠、四强、保级；如果关注指标，那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等；
为何这两种思考方式差异非常大呢？有一句名言形象的说明了这点：如果方向对了，就不怕路途遥远！而如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越大。
以《绩效主义毁了索尼》一文中的例子为例：“具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。”。因为彩色显像管是已经在做的产品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要将彩色显像管销量指标做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就会发现行业都转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。
彼得德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”。我觉得这句话非常好的诠释了 OKR 的本质，以及 OKR 和 KPI 的区别，形象的提炼一下：OKR 让我们做正确的事情，KPI 让我们正确的做事情！
理解 OKR 的第二个关键：OKR 与 KPI 的联系是什么？
虽然我们前面深入剖析了 OKR 与 KPI 的关键区别，但这并不意味着它们就是截然相反，水火不容的。我们在实践中会发现，OKR 最后的 KR 和 KPI 看起来没什么两样，这又是什么原因呢？
主要原因在于 OKR 中的 KR 和 KPI 的表现形式是基本一致的，OKR 的 KR 也要求 measurable，这点和 KPI 的“量化”指标基本一致，所以很多 KR 形式上看起来和传统的 KPI 一样。
OKR 和 KPI 的关系，用下图来表示最形象不过了：
根据上图，我们可以看到，OKR 首先确定 O，然后从 O 分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式来表示 KR。
这里有一个细节需要特别注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone。OKR 要求 KR 是 measurable，中文译为“可衡量的”，而 KPI 的指标要求是“可量化的”，也就是说衡量的方法更加广泛一些，可以是“量化”衡量，也可以是“里程碑”式的衡量。
同样以《绩效主义毁了索尼》一文为例，索尼公司彩色显像管的开发项目立项时的 KR 应该是“19XX 年开发出彩色显像管电视”，这是一个无法量化的目标，但完全可以通过里程碑的方式来评估这个目标是否达成；
再以足球队为例，皇马足球队的联赛 KR 应该是“夺取西甲联赛冠军”，这也是一个无法量化，但可以评估的结果，你总不能说为了量化改为“夺取 1 个西甲联赛冠军”，因为 1 年内根本不存在夺取多个西甲联赛冠军这个结果。
理解 OKR 的第三个关键：OKR 到底要不要和绩效考核相关？
OKR 目前在美国硅谷的科技公司应用并取得了很好的效果，但介绍 OKR 的文章里面无一例外的都提到了 OKR 和绩效考核无关，但是对于大多数中国企业来说目前并不适用完全采用这种方式。那如果我们要推行 OKR，绩效考核如何做？ 难道还要发明另外一套机制来进行考核？
前面我们分析 OKR 和 KPI 的关系的时候，提到了 KR 其实可以用 KPI 或者 Milestone 的形式来进行衡量，而这正好和我们传统的 KPI 绩效考核的形式是一致的，因此我认为根据 OKR 来进行绩效考核并没有什么问题，而且可以从已有的 KPI 绩效考核平滑的过度到 OKR 绩效考核，只要考核 OKR 的 KR 是否达成，达成情况如何就可以了。
例如，我们在制定 KR 的时候，可以直接将结果等级包含进去。以恒大足球队为例，如果 KR 直接定“夺取联赛冠军”，那考核的时候只有两种结果：达到和未达到，考核就比较粗粒度了，但如果 KR 为“保底 4 强，满意亚军，争取冠军”，那就可以进行传统意义上的绩效考核了：4 强是“正常”，亚军是“优秀”，冠军是“突出”，许老板也完全可以根据这个结果来决定发多少奖金 ：）
根据 OKR 进行考核的时候，还可能出现另外一个问题：KR 都达成了，但是目标没有达成。例如快的的目标是“超越滴滴”，KR 是订单数增长 200%，但到了年底盘点一看，订单数增长 300%，但第一还是滴滴的，那这个到底算达成还是没达成呢？其实如果按照 OKR 的核心是目标这个点来看，肯定是没达成，毕竟目标是最关键的。
理解 OKR 的第四个关键：OKR 的“目标”从哪里来？
OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想。一般在介绍 OKR 的文章里面，都会提到“自上而下”的目标分解方式。
例如球队经理确定球队目标，然后主教练和公关经理再根据球队经理的目标来进行自己的目标分解，通过这种一层一层的分解，逐步将大目标分解到不同团队不同个人的一个个小目标。这种分解方式要求团队 leader 具备较强的业务理解能力。
我们在实践中发现，单纯采用“自上而下”的方式进行分解还不够，还需要“自下而上”的提炼，即：团队根据自己的业务和团队情况提出一些专业上目标。以技术团队为例，假如现在的系统问题比较多，团队成员花费较多时间在处理各种线上数据问题，虽然由于团队成员的能力很强，最终这些问题对业务没有什么大的影响，但站在整个团队的效率和质量角度来说，这样肯定是不正常的，因此团队 leader 可能需要提炼“系统存储结构优化”这个目标，而这样的目标是难以采用自上而下的方式分解出来的。
自上而下的目标分解需要 leader 有很强的业务理解能力，而自下而上的目标提炼要求 leader 有很强的专业能力，两者相辅相成，缺一不可，因此可以看出，实行 OKR 其实对 leader 本身也是一种考验。
不要把OKR变成披着OKR外套的KPI
KPI是汽车的仪表盘，能告诉我们车还有多少油。但OKR是导航软件，能告诉我们加油站怎么走。
而且，OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。
前段时间，在某互联网职场论坛上，一位互联网从业者发帖吐槽道：“来公司之前觉得加班没什么，无非是10点下班，反正回家也没啥事，来了公司之后，为什么一周四天要忙到11点半不说，凌晨一点还要跟项目？我本来还想着来公司努力工作加薪升职呢，这一下直接斩杀了我的职业梦想。真的是事情多得做不完，OKR指标太大了，几乎纯业务，没人催我，但OKR摆在那里……”
这样的吐槽瞬间引起了网友的围观与议论，持同样观点的人不在少数，对OKR抱怨的也不在少数。
为什么强调员工成长的OKR会让人这么累，甚至还引发了很多人的抱怨？或许，太多人都把OKR用错了！虽然现在很多企业争相引入OKR，但却把它用成了鸡肋，慢慢变成了“披着OKR外套的KPI”。
其实，OKR和KPI是两种不同维度的东西。KPI是一种绩效管理方式，它被用于衡量员工的工作成绩。而OKR，则是一种达成目标的方法。
OKR应该怎么制定？如何才能更好的用来激励员工，而不是让员工抱怨？今天我们就来聊一聊。
OKR 被称为“目标与关键结果工作法”，由 Objectives（目标）和 Key Results（关键结果）两部分构成。我们可以把 OKR 中的 O 想象成一个你想要去的最终目的地，它时刻为你指明前进的方向，此外，可以把KR 想象成一个带有距离标记的路标，它时刻告诉你距离目的地还有多远。相比于 KPI 这种绩效管理方法，OKR 更偏重目标管理。KPI 一般包括：结果 + 度量 + 考核（激励 / 惩罚），OKR 只包括目标（O）+ 度量（KR）。
另外，KPI 是自上向下的，老板定下 KPI，各级领导和员工去“背”上级的指标。而 OKR 提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成，因此员工对目标的制定有很大主动权。
而从文章开头的互联网从业者的吐槽中我们不难发现，他的OKR大抵是上级给他定的，甚至不能说是OKR，而是一个任务列表，促使他不得不一直处于苦逼地赶进度中，却不知道自己到底为什么而工作，心中没有信念甚至想离职，这完全违背了OKR的理念，所以说，这样的OKR只是披着OKR外套的KPI而已。
说到这里，你可能已经发现了 OKR 的迷人之处：将目标与考核剥离，让员工自发制定目标，彻底激发员工的自驱力。同时你也会发现，虽然 KPI 是最流行的绩效管理工具，但对管理技术团队而言，似乎并不是很合适。因为你无法像给销售人员定“本月销售额50万”一样，去给程序员定绩效，这会限制他们的个人发展。
比如，你希望「项目可以无延期上线」，这是你作为高层想要追求的绩效结果，完全可以加入到团队的OKR中，但不建议算入到 KPI 内。因为，KPI 是明确需要完成的事儿，也和薪资挂钩，把这点加入 KPI，也就意味着你在对你的团队说，“项目必须要准时上线，若发生延期，就会出现工资被扣情况，如果提前或准时上线可发奖金”。但，若是加入 OKR，你可以通过谈话或者其他一些事情，去激发他们的自驱力，更加主动、积极地去迎接挑战，借此机会快速地提升自己的能力和价值。
这种状态，是完全不一样的。因此，作为管理层的你，如何善用OKR，如何充分发挥领导力，将 OKR 与 KPI 完美结合，打造一个“以 OKR 为主并以 KPI 为辅”的研发团队，就显得格外有意义。
在未来很长一段时间里，OKR 这套目标管理工作法将越来越流行，它的应用场景也将越来越广泛，尤其是在研发团队中。