2020 职场动物图鉴
如果把员工以小动物来分类，迎面向我们走来的是划水的鸭鸭、离群的羊、暴躁的土拨鼠、贪睡的树懒、七秒记忆的金鱼。
#2020 职场动物图鉴#大家有没有看到一丝熟悉的身影呢？
1. 缺乏斗志的划水鸭鸭
缺乏斗志的划水鸭鸭制定目标非常保守，因此 Ta 们难以发挥出真正的实力，在日常工作中安于现状，频繁划水，甚至还会抑制自己的创造力。
在一些企业，员工的目标完成情况与绩效挂钩。员工为了避免目标未达成而影响自己的绩效与薪资，往往会制定更容易实现的目标。而 OKR 鼓励员工制定更具挑战性的目标，绩效结果与 OKR 的实现情况并不直接挂钩，从而消除了大家因无法实现目标而被扣工资的后顾之忧。
另外，OKR 还包容错误，给予员工试错的机会，让 Ta 们在探索中释放创造力。如此一来，这类缺乏斗志的鸭鸭们便会更加积极地制定高目标，而这些目标又会反过来驱动 Ta 们不断前进、变得更加靠谱。
2. 南辕北辙的离群之羊
南辕北辙型员工的个人目标常常与部门、企业的目标相偏离，变成游离在部门组织之外的离群之羊。 对于组织而言，这一部分员工是待开发的「潜力股」，把 Ta 们引导到正确的方向，将对组织的发展有意想不到的帮助。
员工个人目标与企业目标相背离的主要原因是信息闭塞，员工在制定目标时与上下级、同级之间缺乏沟通，对 Ta 们的目标不甚了解。
OKR 则强调公开透明，在透明的环境中，员工之间可以自由查看、评论彼此的 OKR，并且能够根据其他员工的 OKR 和收到的建议，对自己的 OKR 进行调整。
这样的做法能够将个人目标偏离企业目标的羊羊们拉回正轨，同时，Ta 们还能借此明确自身目标与团队目标、企业目标之间的联系，清楚地认识自身价值，从而激励自己不断向前。
3.急功近利的暴躁土拨鼠
暴躁土拨鼠，顾名思义，Ta 们在工作中过度追求快速完成眼前的任务，因为赶 deadline 而时常游走在情绪爆发的边缘，在这个过程中偏离了初衷。
OKR 的制定包括目标的制定和关键结果的制定两部分。其中，目标是对组织长期使命与愿景的承接，回答的是「我和我的团队想要完成什么」；关键结果是实现目标的关键路径，回答的是「我如何知道自己是否达成了目标」。
OKR 中的目标能让急功近利型员工明确自己为何努力，要为企业带来怎样的价值，而不是单纯为了完成眼前的工作任务。而关键结果则能够防止 Ta 们在实现目标的过程中偏离初衷，保证 Ta 们的工作始终能为企业和自己创造价值。
4. 目标束之高阁的贪睡树懒
有一部分「小迷糊」在设置目标后并不会跟踪进展，在日常工作中无所事事，就像是贪睡的树懒整天呼呼大睡，导致目标被束之高阁，最终因为被忽视或遗忘而无法达成。此时可以借助 OKR 来帮助 Ta 们更好地进行目标管理，提升专注度。
在实施 OKR 的过程中，员工可以借助多种手段来跟踪 OKR 的进展。员工可以在例会上围绕目标和进度与其他成员进行充分沟通，还可以每天花 15 分钟，和团队其他成员互相沟通 3 件事：1. 我昨天完成了什么 2. 我今天要做什么 3. 我有什么困难需要帮助。借助频繁的沟通和对齐，能够有效避免目标被忽视或遗忘。
5. 屡错屡犯的健忘金鱼
随时跟踪 OKR 的实施进展不仅能防止目标被遗忘，当阶段性的工作进展促进了目标的达成，Ta 们的工作价值得到了体现，积极性也将大大提高。 还有一类同学对工作成果缺乏反思与总结，仿佛只有七秒记忆的金鱼，经常会犯同样的错误。
OKR 则需要员工根据完成程度、困难程度、努力程度等，对自己的目标完成情况进行总结打分。屡错屡犯的同学可以根据得分思考自己的工作方式是否有可以提升的空间，并在今后做出改善，一步步变得靠谱起来。
大家应该发现了，OKR工作法近几年在国内大火不是没有原因，它立足企业管理的常见问题，以对目标的管理来实现对员工的管理，让所有员工都能在各自的岗位上发挥最大的价值。
转眼之间，2020年已经进入倒计时，大家在年初立的flag还好吗？往事不可追，别给自己留遗憾，剩下的日子，努力去实现年初许下的愿望吧！
新的一年，无论是对企业和个人而言，我们将会遇见新的挑战，“新”字当头，挑战多，机会多，航道多，可做的事太多，源目标提醒您，千万别失焦哦！
写在最后
用管理学之父彼得·德鲁克的一段话与大家共勉，“有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。”
2021，愿你我都是心中有光，并执着追光的人。
圣诞老人今年还能来吗？一起来看看圣诞老人的OKR
“在新冠病毒流行的季节，圣诞老人还会来拜访我吗？”
“如果圣诞老人因为疫情不能去小朋友的家里怎么办？”
“圣诞老人身体还好吗？他还会不会来送礼物呢？”
大家好，我是圣诞老人，最近网上流传很多关于疫情横行圣诞老人来不了的传言，请大家放心，我已经早早地来到了中国，我的身体很健康，我的随申码是绿色的，今天是我自我隔离的第14天，今晚我会如期把礼物送到每位小朋友的手中。
确实，因为疫情，今年的圣诞节可能无法像往年一样“狂欢”，但我知道小朋友们都等着收礼物呢，如果圣诞老人不出现的话，小朋友们一定会非常失望的，为此我早在今年的第三季度末就制定了第四季度的OKR，这对我来说是个挑战，却是一件不得不做而我也非常乐意去挑战的目标。
一起来看看我的OKR吧！
周期：2021年Q4
O：在平安夜安全地把礼物发放到每一位中国小朋友的手中
KR1：在10月15日前完成新冠疫苗的接种，并在11月底进行免疫力检测并拿到合格证
KR2：11月底前准备【玩具】【衣服】【糖果】【日用品】【圣诞果】【圣诞卡片】各5万份
KR3：11月底前办好护照、机票、随申码，在12月10日前抵达中国，并做好核酸检测
KR4：派发速度同比提高50%，派发距离保持在5米以上的安全距离，保证每小时更换一次口罩并洗手以及必要的消毒处理
制定OKR之后，我每天都在为了OKR在做准备，我惊喜地发现，使用OKR之后我每天都非常清楚应该做哪些事情，哪件事对于当下这个时间段是最重要的，反而比往年的效率提升了很多！
今晚，我就要完成我的目标了，想到小朋友们兴奋的样子，我就觉得我的工作真是一份伟大的事业，你的圣诞愿望是什么呢？新一年，你的目标又是什么呢？准备怎样达成呢？不如跟我一起用OKR提前规划起来吧！
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职场人尴尬时刻，从自我介绍开始
「源目标OKR，目标一目了然，实时高效沟通！」
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字节跳动高效办公的背后，OKR帮了大忙
在字节跳动，想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网上可以直接看到他的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR。
“能看到一个人的工作计划，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”
突如其来的疫情，打乱了人们的生活计划，在家办公成了很多企业的选择。
自2月3日春节假期结束之后，阿里、腾讯、小米等企业宣布远程办公。
但是远程办公带来的低效、不透明的挑战也让很多企业管理者十分头疼。
没有比较就没有伤害，同样是远程办公，拥有5万人的字节跳动却表现出了比平时更高效的状态。
举几个例子：
疫情期间，字节跳动旗下抖音APP首次突破日活4亿人次，该团队抗住了用户暴增带来的考验；
请全国人民看《囧妈》这个多赢的活动，整个过程只花了短短36个小时，而且大部分都是团队成员线上协作完成；
大年初一临时决定开发一个“健康报备”的应用，用来辅助员工填写健康信息，还是通过线上协同，最终用2天时间保质保量的完成了这个项目。
实际上，750亿市值的字节跳动一路走来都特别“顺”，总是能够从BAT嘴中抢到一块肉吃，在这次疫情中又让我们见识了什么叫“雷厉风行、事半功倍。”
有人把这种能够适应外界变化的能力比作免疫力。
我们不禁要问字节跳动这种超强免疫力是怎么练成的？背后有什么秘诀？
原因有很多，这不得不提字节跳动从成立之初就推行的OKR，是国内最早一批使用该工具的互联网公司之一。
该公司把OKR提到一个很高的地位，这和创始人张一鸣有很大的关系。
他曾说，“创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，而CEO是公司这个产品的产品经理。”
OKR成了张一鸣这个产品经理管理公司最重要的工具和方法论。
正如字节内部一名参与企业文化建设的负责人认为：与其说OKR是管理手段，不如说OKR是达成目标前的工作方式。这些工作方式旨在减少沟通成本，强化协同能力、调动个人积极性，从而向集体目标快速突进。
此外，值得一提的是，字节的企业文化与OKR所倡导的行为不谋而合，下面是两者的对比关系，左为字节文化——他们称之为“字节范儿”，右为OKR倡导行为：
追求极致——追求困难目标
务实敢为——自下而上设定目标
开放谦逊——与他人协同合作
坦诚清晰——保持信息快速流动，互相透明
始终创业——不设边界，自主思考
字节跳动的OKR管理实例带给无数企业这样的启示：
新的考核思想、工具，相对扁平的组织层级，鼓励员工的自主性和创造力，再加上优秀的企业文化，打造企业内部更加轻松快乐高效的工作氛围并不是不可能。
知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”
从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1. 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2. 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？
公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？
KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3. 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1、OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2、OKR适合的土壤是什么？
组织结构相对扁平；
第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3、HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4、HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。