Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
常见的 OKR使用 错误有哪些?
很多公司用OKR用着用着就困扰了，原因是在试用OKR的时候有很多错误发生，那么哪些常见的错误容易发生呢？下面小编来给大家介绍一下！
设定错误的最高目标。列出一长串要做的事情很容易。对于大多数组织而言，挑战在于将重点放在将产生最大积极影响的方面。可以使用SWOT、波特的五种力量或任何能帮助您确定最重要的模板。您的顶级OKR之一可能与收入增长有关，毕竟，这是其中最受欢迎的OKR。
令人困惑的目标和关键结果。一个好的目标是对可衡量的意图进行简短的定性说明。一个好的关键结果是量化指标，KPI或其他直接可测量的数据点，可以很好地衡量我们的目标。不要将定量指标或KPI用作目标，因为当您尝试确定如何使用其他指标来测量一个指标时，这将没有意义。
上线不对齐。一旦设置了最高级别的OKR，有时很难使组织的其他成员保持一致。无论是使用自上而下，自下而上还是协商方式，确保组织的其余部分保持一致都是至关重要的。我们建议用协商的方法来设定的OKR，确保每一个OKR是都可以对齐上级的OKR。
沟通不畅。OKR通常在事情变化很快时发生。该组织正在扩展，有许多新客户、新产品、新市场等。正在发生的事情足以使每个人都充满信息。引入OKR，而没有正确传达OKR的原因、方式和内容将导致失败。
脱离接触。我们都只是想继续我们的工作。从上面强加的OKR，沟通不畅和定义不清将导致负面反应，通常导致所有常见的后果，例如缺乏敬业度，冷漠，怨恨，最终导致更高的员工离职率。除了沟通之外，缺乏授权的权限还会使员工感到责任心重重，但却无法做出实现目标的必要决策。
旧的坏习惯。设定目标并不是一个新现象。大多数管理框架都与年度评估流程紧密相关，几乎普遍被雇员，经理和人事部门鄙视。将OKR与评估系统联系起来，会使员工感到紧张和警惕，因为他们担心会影响自己的收入和职业发展，因此无法接受扩展目标。
新的坏习惯。使用OKR，最常见的坏习惯是在季度开始时“设置并忘记” OKR，而仅在季度末“重新发现”它们。只有坚强的拖延者才会喜欢这种方法。另一个坏习惯是在OKR周期内不断地重新协商OKR，大幅调整OKR，甚至完全删除和替换OKR。
以上是每个组织在推行OKR常犯的一些错误，希望大家可以引以为重！
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
OKR是万能的吗？真的可以替代KPI吗？
OKR是万能的吗？真的可以替代传统的KPI吗？小编先从三个维度来说说两者的不同！
一、管理特点不同
KPI是以目标为导向，“以目标为导向”意味着以结果为主，以过程为辅。但是KPI没有在目标与过程之间建立其必然联系，所以才会使用鱼骨图、价值树的工具，想办法发现、找到结果性指标与过程性指标之间的逻辑关系，然而KPI天然不具备对过程的详细阐述，因此很多时候会发现提炼出来的绩效指标虽然看起来很好，但就是无法评估到位，原因就在于目标与过程之间其实是割裂的。
OKR则体现目标与过程并重的管理思想，目标与过程能够有机结合在一起，因此OKR翻译过来时也变成了“目标与关键成果”，关键成果成为实现目标时必然要体现的阶段性过程，同时又是下一个过程的目标，结果与过程之间不再需要借助工具进行关联，这就是与KPI最大的区别。
二、思维方式不同
KPI是一种静态的控制思维。KPI所应对的环境，是静态稳定的，业务逻辑和业务结果可以预测的，是工业化大生产思维的产物。在工业化大生产时代，科学管理就是严格控制，无论是泰勒的科学管理和法约尔的组织管理，人被组织当作一种工具，要按照组织要求来运转。
OKR是一种动态的自我管理思维。OKR所对应的环境，是动态变化的，业务逻辑和业务结果有的时候无法预测，需要经过实践去验证，是互联网时代的产物。而且，OKR崇尚增量思维，希望不断的创新挑战。OKR，通过目标的清晰化，为授权建立了基础。推进OKR成功的企业，一定是一个充分授权的企业；同时，目标的公开透明，共同促进了自我管理。
三、激励方式不同
KPI管理方式，崇尚“没有考核就没有管理”，希望通过外在的压力（奖赏和惩罚）来推进绩效实现，这是一种外在激励方式。“胡萝卜加大棒”的政策，有七宗罪：奖励让内在动机消失；奖励让成绩大幅下降；奖励在扼杀创造性；奖励抑制了善行；引发不道德的行为；奖励会让人上瘾；奖励短视的行为。
OKR管理方式，是通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长的方式，通过营造内驱力来推动绩效。总之，简单来说就是：KPI是绩效考核；OKR是目标管理。一个是外驱力，顶着压力负重前行；一个是内驱力，带着冲劲一往直前。雷军老师说过：“KPI是工业时代的管理创新成就，能够完整的反映对效率的改善。但在互联网时代，让人容易迷失自我，不把重点放在怎么改善产品、放在改善用户的服务，而是放在了改善KPI指标，并且粉饰KPI有无数种投机取巧的办法”。新商业时代的到来，市场频繁变化，“以目标为导向”让KPI变得越来越没有“底气”，如果无法有效管理过程，目标就变成空中楼阁。长期以来，传统企业很少制定完不成的业绩目标，原因就在于外部市场相对稳定，过程管理的重要性并不明显，很多目标制定之初就能预判是否能够完成。然而在新商业时代却很难做到这一点，要想完成目标，必须加强过程管理，所以就出现了放弃KPI,拥抱OKR。KPI、OKR出现在企业发展过程中有其必然性，企业需要根据实际情况进行选择。从组织形态管理角度来看，如果企业所处的市场相对封闭，竞争压力不大，KPI依然是一种较好的工具；如果企业进入转型期，强调结果与过程的统一性，OKR就是一种不错的选择，但是需要建立与之相匹配的管理模式。
那么OKR是万能的吗？真的可以替代KPI吗？
答案是：基本可以替代！
KPI近年来越来越受人诟病，被很多企业视为鸡肋，食之无味、弃之可惜。对此，KPI表示很委屈。KPI的性质，强调两点：组织目标的分解和关键指标的衡量；它的实现逻辑是：首先，要保证组织目标能够分解到个人；其次，没有分解的，要把工作中重点提出来，这样能够合理的评价人；可以看出来了——KPI专注“如何考核个人”。KPI在1990年被提出，是有其理论基础的：其一，关键指标的重要性：二八定律（帕累托法则）；其二：目标的分解确定：SMART原则。虽然KPI已霸占企业管理那么多年，有其无可取代的优势，要知道它仅仅是绩效管理的一环——绩效考核。但事实上在KPI被各行各业、更大范围的推行中，一些企业在员工管理上过度追本逐利，只看到关键绩效是否达标、一门心思搞员工考核。于是在大多数企业的员工管理中，哪哪都有KPI，逐渐模糊了它的初衷，使得问题避无可避：让企业氛围非常紧张，员工士气低落，管理者和员工之间关系紧张，人情分、大锅饭…..，各种问题层出不穷。于是，当2013年，瑞克·克劳发布一段视频，谷歌极具“人道主义”特色的管理模式被推上舞台，受到大力追捧，风靡全球。
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
OKR的适用场景是什么
OKR是一种先进的目标管理工具，它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。
所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。
闭上眼评估一下你团队的情况：
如果你不给团队成员安排任何工作，他们会立马放松下来而偷懒？还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望？
团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作，而不仅仅是为了钱在工作？
如果工作本身足够吸引他们，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR理念是一拍即合的，这样的团队最适合引入OKR。
如果一件工作本身是无趣和乏味的，那么也谈不上内在动机了，这个时候该怎么办呢？是否OKR就不适用了？是否就只能通过外部管理手段，比如胡萝卜加大棒的方式，去强制大家完成工作了？
如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义，那么可能也只能如此了。
但我想说的是，价值和意义其实是人为注入的，没有天生就有意义的事。
拿搬砖来说，它是一个苦力活，十分乏味，但是对一个虔诚的信徒来说，他会觉得这是在为上帝工作，特别有价值和意义。
如果你不是虔诚的信徒，你一定也无法理解电影《冈仁波齐》中的普拉村村民尼玛扎堆为什么要踏上那样艰辛的朝拜之路，于他而言，那不是一件苦差事，那是神圣的。
所以，即便是搬运工，如果适度地注入工作的意义，同样能调动工人内心的自主奋斗热情，OKR同样适用。
适用是一回事，准备度又是另外一回事。
一般而言，我们会从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个维度评估团队开展OKR的准备度。
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
OKR能带来哪些价值？
我们说，OKR强调公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦，能显著激发员工潜能。那么OKR能带来哪些价值？
1.敏捷开放
OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。
团队无须按部就班地每半年设定一次目标，这就体现了其开放性和敏捷性的特点。
由于当前业界的交付节奏普遍呈现快节奏趋势，唯快不破。
OKR完全适配这种业务节奏，事实上当初英特尔在芯片行业掀起的摩尔定律现象，或许也要归功于它那以月度为周期开展的OKR。
2.公开透明
我们曾问过IBM等大型企业，他们在开展传统绩效管理时，目标仅限于主管和下属范围内可见，团队内的其他人事实上并不知道其他成员的目标是什么。
这种绩效管理系统是封闭的系统，极不利于信息共享和协同。
OKR则相反，它默认全公开，任何人都可以查阅，可以评论，信息是透明的。
这能显著增强团队成员之间的业务协同。
3.自下而上
自下而上即自主，是内在动机的一个基本心理需求。
OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。
只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。
承诺伴随着付出，相应带来敬业度的提升。
当然，员工自主设定目标不等于可以天马行空地设定目标，实际上还是要和组织目标对齐，只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式倾泻下来。
这是操作形式上的一个小变化，但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。
4.评价解耦
通常而言，绩效管理包含目标管理和评价管理两部分。
目标管理聚焦价值创造，评价管理聚焦价值评价，两者切勿混为一谈。
如果你把目标和绩效关联在一起，所谓考核什么，最多得到什么，考瓜得瓜，考豆得豆，你很大情况下不可能得到超越这些“瓜”的新结果，不大可能给企业和自己带来突破性的变化。
OKR不和评价直接挂钩，正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能，让员工敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守成式成绩。
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
解读为什么要开展OKR
为什么要开展OKR呢？要回答这个问题，不妨请各位先思考一下传统绩效管理存在哪些不足。
相信大家都能列出一大堆来，比如：“目标刷新不及时”“绩效管理周期和业务周期严重脱节”“过于形式化”等，这些问题OKR都能解决。
其次，从外部环境分析，随着企业所面临的外部环境不再像大工业时代那样稳定，而是充满变化和不确定性，企业要想在快速变化的外部环境中更好地生存下来，需要有极强的应变和适应能力。
一年一次的目标制定和绩效评估方式显然过于呆板，所谓计划赶不上变化，是对现今环境下最恰当不过的描述。
OKR有4个特别重要的特征：透明公开、敏捷开放、自下而上，以及目标和评价解耦。
透明公开指的是OKR强调在企业内部，所有人的OKR应相互可见，促进相互理解和目标协同，共同做大蛋糕。
敏捷开放指的是OKR强调匹配业务节奏设定目标，并在过程中快速调整目标，正体现了极强的应变和适应能力。
在不稳定的环境中，指挥官不见得就能比下属看得更清晰，这个时候让听得见炮火的人去自下而上地制定目标，往往总能超出指挥官的预期，漂亮地打赢一场场不确定性战争。
而目标和评价解耦，则正是为了卸掉压在员工身上的沉重的考核包袱，让他们轻装上阵，眼睛盯着目标，在价值创造的时候只需眼睛盯着目标，不要总是患得患失，总是关心自己能分多少。
很多积极拥抱变革的主管说：“为什么不尝试呢？至少，用OKR再差也不会比传统方法差。”