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分析企业使用OKR的成熟度
我们也应该分析企业使用OKR的成熟度问题，这样才能帮助企业进一步确定自己是否真的能够使用 OKR。
接下来，我将从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个角度来评估企业使用OKR的成熟度
成熟度评估要素 1——业务不确定性程度
强调敏捷性以及根据快速适配业务需求来不断调整目标是OKR最显著的特征，这些特征都能够很好地应对不确定性，因此OKR天然适合业务不确定性程度较高的企业。除此之外，创新业务不仅本来就具备不确定性，而且鼓励员工去进行尝试和冒险，而这些都不能用预定的目标来考核，否则会限制员工的探索，因此OKR也很适合创新业务。
如果是确定的业务，传统的管理者可能更倾向于采用泰勒式管理，以便于管控每一个工作过程，以此来提升各个环节的工作效率。该模式虽然对每个细节都做到了严格的、精细化的控制，却剥夺了员工的自主权，减少了工作的乐趣。员工也变成了被操控的机器，处于被动的地位，无法在工作中发挥积极主动性。此时，如果我们换一种思路，通过引入OKR赋予员工一定的自主性，这样不仅能为工作注入新的价值和意义，同时也能激发出员工的工作积极性。不过，赋予员工自主性也一定要以管理者能够转变自己的管理理念为前提。
成熟度评估要素 2——管理成熟度
OKR强调目标应该自下而上制定，以此来激发员工对部门目标和企业目标的承诺意识。这也需要管理者基于信任给予员工一定的自主权，让员工发挥主动性和积极性。管理者可以在这个过程中为员工提供相应的支持和帮助，来确保员工的努力方向与公司的战略规划相一致，但是，最终的自主权还是要交到员工手中。
在引入OKR的过程中，如果管理者每件小事都要经手，这就与OKR的管理理念相冲突了。即使引入了OKR，它最终也会成为另一种形式的KPI。这也是我强调管理者要转变管理风格，给予员工一定信任的重要原因。总之，从根本上来说，管理者转变管理风格是开展OKR的前提条件。
那么，管理者应该如何转变自己的管理风格呢？换言之，管理者的管理风格又可以分为哪些类型呢？在政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）于1978年撰写的《领导力》一书中，他将领导力分为交易型领导力和变革型领导力两种类型。简单来说，交易型领导力指的是领导者与成员之间是纯粹的价值交换关系，他们之间存在一种契约式交易。在这个交易过程中，下属服从领导的命令和指挥，完成其派发的任务和指标；而领导则为下属提供物质报酬、实物奖励、晋升机会以及荣誉等，以满足员工在工作上的需要和愿望。而变革型领导力则是指领导者通过改变员工的信念与价值来提升其需求层次，让他们能够意识到工作目标的价值，或者是通过规划愿景来激励员工，让他们进一步提升自己的工作激情，并且帮助他们学习、掌握新的技能，开发其潜能，以此增进团队的整体效能。
从这二者的定义中不难看出，变革型领导力与OKR更为匹配。这也就意味着，OKR需要领导者具备一定的变革型领导力，通过愿景、价值和意义来激励员工更加努力地工作，而不是仅仅靠物质驱动。
成熟度评估要素 3——员工成熟度
OKR期待激发员工的内在动机，然而员工的内在动机又受到马斯洛需求层级的影响和限制，如果员工的需求是物质，那么领导者很难以工作的使命和意义来打动他们。
这也是我国经济处于初级阶段时几乎没有企业引入OKR的关键原因。不过，如今随着经济的不断发展，人们的生活水平也得到了显著改善，在我国，已经出现了大量的中产阶级，人们的需求层次也在不断提升，相应地，人们工作的动机也从满足温饱上升到了内在动机层次上，因此，OKR逐渐引起了众多管理者的注意。
例如，在企业发展的初期，很多员工希望管理者能够多分配一些精力在员工的管理与协调上。而到了中后期，企业不仅提高了薪酬水平，同时也提升了招聘员工的门槛，随之而来的是员工的素质得到大幅提升，此时员工的建议也相应地转变为希望管理者能够放权，给予员工更多自主权，以简化办事流程。从希望被管到希望得到更多的授权，这从侧面证明了员工的素质有了巨大的飞跃。在这样的背景下，引入OKR正是满足了员工的需求，也更有利于相关工作的开展。
因此，如果想要引入OKR，管理者应该首先判断企业员工是否成熟，他们是否能够在工作中发挥积极性和主动性。总之，只有在做好相关的评估和准备工作后，才能引进OKR，否则只会带来混乱。
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你的企业是否适合使用OKR呢？
你的企业是否适合使用OKR呢？要回答这个问题，你不妨先想一下：如果管理者没有安排任务，员工是急切地想做更多的工作，还是会放松下来甚至偷懒？员工中有多少人是因为自己喜欢这份工作而在这里工作的呢？
OKR是一种基于内在动机理念的先进的目标管理工具，强调的是目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。产生内在动机的前提是工作本身富有乐趣，或者说具有价值和意义。当员工认为这项工作值得去做时，他就会全力以赴。因此，OKR适合相对复杂，具有高创造性的工作场景，这些工作的趣味性、创造性以及OKR的管理方式，能够极大地激发员工的好奇心，释放他们的潜能。
针对上述问题，如果你的回答是在你的企业中，工作本身就对员工有足够的吸引力，那么恭喜你，你的企业无疑是最适合引入OKR的一类。这是因为，当工作本身就具有足够的吸引力时，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR的理念是非常契合的。
这个问题的答案不是固定的。的确，从表面上看，如果当一个企业的员工和主管都认为他们的工作实在没有任何意义的时候，那么就只有采取外部手段去强制他们完成工作了。
但是我们应该了解到一点，很多事情的价值和意义都是人为注入的，没有什么事情在一开始就有意义。举个例子，朝圣是一个苦力活，但是对于一个虔诚的信徒来说，他就会认为这是特别有意义的一件事。因此，即便是枯燥乏味的工作，只要我们能够适当地注入价值或者意义，一样能够调动员工内心的积极性。如果能够达到这样的效果，那么OKR同样是适用的。
说到这里，可能有人又会生出疑问：在我的企业中，工作本身就是无趣而乏味的，也谈不上具有什么内在动机，那么，这是不是就意味着我的企业不适合引入OKR，而只适合通过外部管理手段，比如“胡萝卜加大棒”的方式，去强制大家完成工作呢？
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OKR不做绩效考核，会不会出现目标无法实现的情况？
OKR的几个特点，恰恰和当年卡耐基梅隆大学的一个专家提出的“高绩效员工的秘密”的研究一致。OKR确实已经用到了高绩效员工的行为模型，对员工个体人格成熟度要求比较高。当然，它的适用范围主要是一些创新型、突破型的，需要通过团队协作，在不确定的环境下实现突破性的创新业务。互联网是典型的OKR的适用行业，很多企业在大量运用OKR。
现在有很多总部、机关的职能型企业也在跟我们探讨OKR。我觉得不是不可以探讨，但是，OKR的理念所决定的这种对目标的自主贡献行为，和职能型的岗位重复性的工作之间的矛盾，是我比较担心的一个问题。
总之，绩效考核与绩效管理有着本质区别，OKR更应该是一个绩效管理的工具。OKR的理念是鼓励员工挑战更高目标，如果要和薪酬、绩效挂钩进行考核，员工就没有必要冒着达不到目标的风险去挑战自己，有能力也会藏着。这样就会使得OKR本身的功能无法全部发挥。OKR强调挑战组织与个人能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目标，通过自我价值驱动，朝着实现高水平目标的方向努力。
在OKR要推行的时候，要明确一个概念：没有实现一个难度很高的目标，不一定代表没有取得关键的工作成果；而实现一个不具挑战性的目标，也不意味着能力就此得到了提升。将OKR的完成情况与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩，很容易导致OKR执行者为了获得较好的绩效评价结果而降低目标的难度，这就与OKR所提倡的精神背道而驰了。当然OKR也会有很多激励员工的方法，但OKR确实不是做绩效的工具。
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OKR和KPI的本质差异：立足点、设计过程、驱动机制
OKR和KPI都来自目标管理，差异在哪里呢？二者的本质区别，我总结为三点：
第一，设计的立足点不同。
KPI具有非常明确的指标，所以追求的是高效率地完成这些指标。上一讲我们提到，KPI是基于效率的概念去进行人力资源组织活动，而不是基于效能。而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。当然也期望你有120%的努力，但KPI侧重于完成明确的目标，而不是超越目标。虽然在某些情况下，企业会出现超额实现目标的突出表现，但这不是必须的，超越的程度也相对有限。
而OKR的目标往往是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。所以OKR致力于指引前进的方向，而且取得突破性的进展。由于目标本身设置的极为难以实现，因此是否完成了它并不是那么重要，通常情况下，完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。因为只给出了方向，并没有预设目标是什么，而通过激发员工，使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力，得到的目标就有可能超越本身设计出来的目标。
第二，设计过程存在差异
KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的。无论采用哪种方法，开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解，对获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标，进行自上而下的定义。
KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，提出很多所谓的创新绩效、成长绩效，但是这些还是组织对员工提出来的要求。对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献，在具体的指标中体现得并不明显，这导致KPI的互动性往往是比较差的。
相较而言，OKR更加注重上下左右的多维互动，包含三个方面：
（1）方向的一致性。要求企业首先明确对自身发展最重要的事务，将之转化为战略目标。团队或业务单元基于企业的战略目标，设定各自的团队或业务目标，员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。
（2）员工的主动性。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配，而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定，它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值，追求的是“影响力”。
（3）跨部门的协作。OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可，因此团队间的沟通交流是必不可少的。OKR设计，很重要一点就是透明，所有人都能看到其他人的OKR是什么。从这个角度来说，通常会对信息系统会提出要求，然后通过短周期进行不断迭代、修正。如果别人做过这个事，再做就是重复行为，就不用再做了。
第三，驱动机制的差异
KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。
在这种情况下，借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。薪酬其实就是一种契约关系，借助外部的因素达成这样一种契约式的关系，来调动员工积极性。KPI就是这样的契约，你达成了，就给你这些；你超过了，就多给你一些；你没达成，就少给或者不给你。很多管理者和研究人员称之为“贿赂制”激励，“贿赂”员工让他来完成这个事，或者叫“契约式”或“交易式”。
OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。首先，员工的参与程度会影响他们的工作行为。其次，OKR不仅是企业的愿景，也是员工个人价值的充分体现，实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。这点上更能体现德鲁克的目标管理思想的影响。
德鲁克说，每个员工都应该清楚自己的目标，对自己的目标负责任。即使他们不愿意，也应该让他们自己负责。因为德鲁克的假设是，每一个员工都是有责任心的人，都是愿意工作而且需要工作的人。这就涉及到一个哲学问题，德鲁克说人的价值体现需要通过工作去实现。德鲁克是一个管理学者，更像一个社会学者，他晚年的回忆录《旁观者》，表达了构建一个理想社会的思想。
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OKR是目标管理工具，不是绩效考核工具
很多公司把OKR用成了KPI，为什么？原因很简单，OKR是目标管理工具，不是绩效考核工具，这两个没有搞清楚！
其中，Objectives就是目标，是对企业将在预期的方向取得的成果的精练描述，它主要回答的是“我们希望做什么”的问题；好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣，并且应该界定达成目标的时限。而且这个目标很有可能只是一个方向，或者是很难被清晰界定的。那么如何去衡量？就需要用到关键成果（Key Results）：衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题；好的关键结果必须是定量的。这就是OKR最基本的定义和概念。
OKR起源于德鲁克的目标管理，然后得到了英特尔的COO格鲁夫的认可和拥护，在目标管理系统的基础上提出了“高产出管理”（HOM）的概念，聚焦少数几个核心目标。他认为过去的周期太长，应该提高OKR设定的频率，今天我们称为“不断迭代”，当时叫“不断修正”，来保证对总目标的持续聚焦和关注。他认为OKR的设计是自上而下和自下而上的双向过程，注重培养员工的自我管理能力，而且OKR要具有挑战性。
后来的故事很多人都知道，格鲁夫作为英特尔的管理者，除了经济学之外，最大的关注点就是培养干部。他培养的干部出来之后，到不同的企业里面去。1999年，其中一位，即KPCB合伙人约翰杜尔将OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不仅将这个方法沿用至今，而且还推广到它的投资公司。随着谷歌、推特、领英等公司的相继使用，OKR在硅谷盛行起来，并向各个行业和其他地区的企业蔓延。
企业今天对OKR如此关注，源自于对组织活力的追求。我们可以从华为任正非的表述中看到这个影子，他说，“目标大致正确，组织充满活力”。在当前互联网时代剧烈变化的环境中，基于资源能力假设的那一套运营逻辑遇到了挑战。这个时候保持方向大概正确，而组织的活力是最重要的。这句话对企业或企业家的影响非常大。OKR是对这句话最好的响应，大家就以为找到了这么一个利器。但是最大的问题是，OKR确实源自于目标管理，是目标管理的工具，但它不是绩效考核的工具。
我们现在始终纠结于OKR和KPI的关系，想着怎么样用它替代KPI，这反而使得我们遇到了很多现实的问题。OKR的核心强调的是严密的思考框架、持续的纪律要求、员工的紧密协作、精力聚焦、可衡量的贡献、促进组织成长。实施OKR的可能原因包括：战略与战略执行、动态的组织与岗位、持续增长与创新、员工的价值创造。OKR强调的是每个人对目标贡献的程度，而不是仅仅履行岗位职责，而这个职责有可能对目标实现没有贡献度。这也恰恰反映了现在的年轻人由于价值认可变化所带来的对影响力的诉求。
OKR是通过改变组织的行为方式，进而提升组织的绩效水平。OKR是目标管理工具，我们可以把它理解为一个项目管理、过程管理的利器，而不是绩效考核的工具。