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组织中引入OKR时要注意以下几点
很多的公司在引用OKR时难免会经历几次失败，中途会放弃，那么在使用OKR时候这几点建议希望可以帮助大家！
•确保OKRs过程是唯一的机制 为你的团队定义优先级。
•教育你自己，教育你的员工了解什么是OKRs。
•准备一份文件，解释你的组织如何理解OKRs，并准备一份文件，逐步解释你的OKRs更新过程。
•在最初的迭代中要注重重复性。当然，OKRs从一开始就超级重要，但可重复性是你成功的关键。
•让它透明化。确保OKRs和实际的成就对你组织中任何对它们感兴趣的人都是可见的。
•保持轻松，确保人们知道你希望这样做! 正如前面已经提到的，团队已经有了他们的流程，在上面添加沉重的东西不会为你赢得你的人的想法。
•明确地思考你要如何解决跨团队的OKR，检测它们，然后协调它们的工作。
•最后但最重要的是，一定要引入某种持续的流程改进机制，比如大团队的季度调查，小团队的回顾性会议。
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华为如何引入OKR：牛逼的公司该怎样用“OKR”实现目标？
“开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。”
OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰•都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：
开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
一、OKR能为企业带来什么
1、引入OKR(目标+关键结果)后，会为企业带来哪些明显改变？
每个人都为了企业发展着想，员工创意的“藏私”行为更少了；员工自主找活干，不再需要老板或领导监督了；公司中“主动带节奏”的员工变多，员工的成长速度都变快了；自下而上的建议和方案变多，建议推行起来更顺畅了；组织工作氛围更和谐，办公室政治逐步减少了。
2、为什么需要用OKR替换掉原来的KPI（关键绩效指标）绩效考核？
因为绩效考核讲求剔除大脑，只追求效率，隔绝创新。而OKR不是，它是催你搅动脑浆，挤出新创意，以达成业绩指数成长的既定目标。
3、OKR与KPI二者的根本差异点在哪？
二者最根本的差异，在于一个聚焦在价值创造上（为会干活的人提供必要资源），另一个聚焦在价值评价和分配上（把钱分给干活快的人）。
二、该如何引入OKR？
1、OKR的必要适用条件
OKR的适用条件大体而言分两部分，一部分是基础需求，包括信任、公开和公平，另一部分是应用需求。信任、公开和公平的定义不用解释，却是OKR能否长久推行的保障。应用需求分为对业务、对人和对管理层三个层次的需求，具体为：
（1）对业务：相比于KPI，OKR更适用于需要通过创新或流程改造来提高人效的业务领域。华为的OKR实践经验显示：研发和管理这类偏后台的业务是通过创新带来提升人效的，更适用于OKR；经营、生产这类偏运营的业务是通过时效控制带来提升人效的，更适用于KPI；
（2）对人：选择OKR的执行者时，需要选择基本物质需求已得到满足的员工，和有主动做事的热情的员工（如果没有主动做事的热情，需要先促成这一点）。在OKR管理下，主动做事的员工会创更高的价值。
（3）对管理层：OKR适用于变革型领导者，而不适合交易型领导者和事无巨细都要亲手管的领导者。引入OKR时需要选择变革型领导者带队，或培养原有领导者转型。
2、OKR引入步骤
（1）为准备引入OKR的业务模块或部门做适用性评分；
（2）宣讲以营造信息公开的氛围，建立上下级必要的信任关系；
（3）在专业的老师辅导下，集体学习制定适用于工作场景的O和KR；
（4）与应用团队协定1年的OKR创效实验期，绩效考核暂时不动；
（5）为执行者提供演讲机会，创造围观效应，让个体差异可识别；
（6）创建信息地图，记录在关键事件中，每个个体的贡献和个体特征；
（7）根据实践经验制定公司/业务模块自己的《基本法》和《十大信条》；
（8）根据实践经验引入软件，比如现在市面上在年轻人职场圈流行的源目标OKR；
3、注意事项
关于OKR的制定要注意：制定O（Objective）时，要尽量宏大，也就是通常说的THINK BIG。在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。并且制定O时，一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲，就是制定的O达不成也不影响考核成绩，只要最终结果相比于原有人效切实得到提高，就可以获得优秀评价。
而制定KR（Key Results）时，却要具体、现实，可衡量。例如“本季度交付2.0产品”，就是一个好的KR。
另外，因为O和KR的性质不同，上级部门的KR也不可以直接作为下级O。
三、实践中，应该注意哪些问题？
实践OKR时，如何规避掉企业一些固有的、短期无法改变的问题或模式，使绩效改革对所在的企业有效？
1、企业中有不适用OKR的部分怎么办？
企业本不必通盘引进OKR以代替KPI考核，OKR可以与KPI联合使用（人才分自主管理型和被动管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被动管理型人才）。可以只通过目标+关键结果的方法来进行管理，而暂时不引进考核方法。以生产为例，现场管理部门采用KPI紧盯效率，综合管理部门采用OKR定降本增效目标，目标定得高点，最后考核与目标解耦，只看贡献，长期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理软件发展程度，OKR和KPI的划分最多可以做到部门级。
2、业务模块中缺乏主动做事的人怎么办？
先选拔或培养出少数物质需求已经得到满足的员工，寻求这部分员工的支持，利用少数带动多数；
3、没有相对公平的环境怎么办？
OKR不追求付出等同于回报的绝对公平环境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回报；OKR不追求回报等于付出的固定比例，但一定要保障相对公平的整体环境。这是企业发展的根基，向心力凝聚的基础。
4.回报及奖励难定怎么办？
划定1年引入期。第一年薪酬先不要动，将目标和评价拆开。等团队做出成绩，主管们自然会提出薪酬要求，此时也能更好寻求到管理层的支持。另外，对员工宣传时一定不要量化回报率，防止将员工的注意力转移到钱数上，造成视觉收窄现象，将回报体现在奖励上，维持相对公正即可。
四、好马配好鞍：OKR的配套软件
好马配好鞍，好船配好帆，一个好的管理方法也必须有个好的配套软件才可以发挥出更好的效果。在实际应用时，不同的企业可根据自身实际情况选择采购商品化软件。
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
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宁愿选择数量不多的重点OKR，而不是一长串OKR
OKR应增加重点。大量的OKR，无论是个人还是团队，都意味着缺乏焦点。当压力来临时，哪个OKR会被丢掉？不要费心去增加OKR的优先级–那只是在根本原因上贴上了一块遮羞布：你有太多的OKR。
OKR也应该代表承诺。选择一个OKR意味着我们不能做其他事情。在你的OKR讨论中，你可以包括一个你选择不做的事情的清单，以说明增加焦点的努力。
奖励：有效地使用OKR需要多年的时间
如果你刚开始使用OKRs，要知道你最初的实施会很糟糕。你可能会有太多的OKR，或者它们可能无法衡量，当OKR在整个组织中层出不穷时，混乱可能会占上风。要知道，OKR的使用并不存在一个顶峰–Google和A系列初创公司一样，都在与OKR作斗争。他们的挣扎是不同的，他们有二十多年的时间来获得它的权利。但要继续努力，随着时间的推移，让你的OKRs版本变得更好。要有耐心。
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使用OKR管理好团队这四个高深的技巧要明白
前面给大家介绍了五个使用OKR的基本的技巧，那么要想真正使用好OKR，这四个高深的技巧也需要明白！
一、衡量标准与反衡量标准相匹配
不惜一切代价取得进展的压力和诱惑是自然存在的。企业界的例子数不胜数，最近的例子是安然和富国银行，为了实现特定的结果，比如 “开更多的账户”，损害了公司的核心价值。
为了防范这种不利的结果，你可以将指标与反指标搭配起来。例如，富国银行可以将 “活跃账户数 “与 “每个账户必须是活跃的”、”每个账户必须有一定的余额”、”每个人一周内不超过X个账户 “等防御性指标搭配。
在产品功能的地盘上，自然会有基于增长的KR和基于质量的KR的搭配。
KR1：功能X在本季度末将拥有100个用户。
KR2：功能X的7天留存率将达到90%。
KR3：功能X的7天留存率将达到90%。P0和P1的bug将在一天内关闭。
二、 区分承诺型和理想型 OKR
OKRs 的评分标准是0.0到1.0。什么是 “好 “的分数？许多技术组织认为答案是0.7，直接基于谷歌的评分方法 。
然而，谷歌评分系统适用于抱负型OKRs–通常是大而无当、大而无畏的目标，你不知道如何去实现。你知道这很难，你很可能会落空。但是，如果你不向月亮伸手，你永远不会到达那里。抱负型OKRs的目的是让你伸展，激励你解决更重大的问题，并以不同的方式思考。
与此相反，有些OKR是期望能完全实现的。Doerr称这些为Committed OKRs。为了企业的成功，为了跨职能团队的相互依赖，这些目标必须完全实现。你要推动的是完全的成功，而不是设定一个理想的愿景。这些OKR的预期得分是1.0，差异很小。
区分承诺型OKR和期望型OKR至关重要。如果一个团队过于偏向承诺，他们可能会不够伸展。如果你一味地追求理想，你可能达不到任何目标。领导层必须慎重选择他们的公司应该如何考虑他们的OKR偏向。
我目前的个人倾向是在几乎所有的事情上都偏向于承诺性的OKR，而在真正改变游戏规则的事情上则采用一两个期望性的OKR。
三. 向上，向下和横向层叠 OKR
高功能组织讲的是 OKR 语言。当你依靠另一个团队来实现你的目标时，你应该期望在另一个团队的 OKR 中看到这种依赖性。如果你不这样做，你失败的可能性就会大大增加。
同样，公司的关键结果往往成为公司内部各组织的目标。组织关键结果成为各个团队的目标。
OKR 也可以向上层层递进。例如，一个团队可能会发现，以他们的人员配置水平，他们没有办法实现目标。他们拒绝承担 OKR，这又会改变他们上面的 OKR，以此类推。
这种 OKR 在组织中的层层传递，是调整整个公司的关键步骤。虽然理论上听起来很混乱，但公司或组织应该在一两个星期内安静下来。
四. 个人OKR是强大的，利用它们来加速你的事业发展
公司和团队OKR推动组织的协调和聚焦。你也可以创建你个人的OKRs。虽然有些OKR不可避免地会与你团队的OKR一致，但也有一些OKR是关于在你的职业生涯中取得进步或作为个人成长的。个人OKRs向你的经理和你的同事明确了你的优先事项。它们让你对完成你所设定的目标负责。
我认为个人OKRs就像写我的自我检讨，提前六个月。六年来，我一直在创建个人OKR，把它们放在一个文件中，并与我的经理分享。它们帮助我与经理明确了什么是成功和失败，什么是他们心目中最重要的，并使我对取得进步负责
我强烈建议做个人OKRs，对自己的职业生涯负责。
写个人OKR时，你必须关注结果，而不是活动。在团队和公司层面，通过让所有的KR都是可衡量的，可以避免这个陷阱。然而，当看个人OKR时，我们开始使用 “参加面试 “或 “成为X团队的一员 “这样的语言。可以考虑改写成结果，比如 “在季度末前雇佣3名工程师 “或 “平均每周进行1次面试”。
以上四点关于OKR目标管理的高深的技巧你学会了吗？
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使用OKR目标管理的五个基本技巧
如何用好OKR目标管理？通过五个基本小技巧可以让你进步一大截！
一.设定目标要大，要有激励性
一个伟大的、具有挑战性的目标是鼓舞人心的。它使团队团结起来。它点燃了我们内心的那份激情，而这份激情正是人类太空飞行和探索未知领域的动力。鼓舞人心的目标在公司层面至关重要，因为公司的 OKR 会层层传导到团队和个人。每个人都应该为完成自己的目标而感到自豪，共同实现更高的目标。
二. KR必须是可衡量的
关键结果包含三个重要组成部分：
1.您用来衡量进度的度量标准。
2.您从哪里开始，目标是什么。
3.你将在何时完成。如果没有明确提到，时间被假定为执行期（季度或半期）的结束。
例如，假设您想通过提高服务器效率来降低AWS成本。
目标：降低AWS成本。
KR1：提高服务器利用率。
我们如何知道我们是否已实现OKR？我们什么时候应该停止工作或更加努力？OKR可以改写以使其更清楚：
目标：将AWS成本从100美元降低到80美元。
KR1：到本季度末，服务器利用率从65％提高到80％。
三.尽量少用二元 KR
二元 KR 是指要么做，要么不做。例如
目标：将AWS成本从100美元降低到80美元。
KR1：在本季度末前开启所有服务的自动伸缩功能。
二元 KR是可衡量的–它们要么完成了，要么没有完成 — 但通常需要与高质量的反指标相结合才能有效。下面将介绍更多关于衡量标准和反衡量标准的内容。
二元 KR的另一个例子是 “Ship KRs”。它们通常在推出新功能时使用。如果没有基线数据，就无法衡量或预测一个功能的表现。团队可以投入工作来预测结果，但有时，更容易发布一些东西并看到影响。Ship KRs 有其存在的价值，但要谨慎使用。
四.所有关键结果必须有个仪表盘
可衡量性的自然结果是记分板。每个可衡量的 KR 都应该有一个相关的仪表盘。这些不需要很花哨 — 一个excel表格就足以开始。
有些结果只有在事后才能完全衡量，或者需要一段时间才能得到准确的读数。留存率就是这样一个衡量标准的例子–我们事先并不知道哪个用户会流失。在这种情况下，团队应该使用其他方法，比如：
1.创建一个代理 “运营 “指标，与目标指标有很好的相关性。如果我们发现大部分流失的用户在一天之内就会流失，那么1天的留存可以用于30天的留存。
2.使用预测或预估的数字作为运营指标。监控预测的指标，将误差控制在范围内。
五. 关键结果必须是详尽的
另一个导致季度末感到不足的常见陷阱是，尽管完成了KRs，却没有完成目标。想象一下，我们承担了一个功能激活的目标，这个目标与公司的一些关键性目标相衔接。
目标。在本季度末将功能X的使用率从100 DAU提高到200 DAU。
KR1：到8月1日，将激活漏斗效率从85%提高到90%。KR2: 9月1日之前，将功能X的留存率从90%提高到95%。
我们到了季度末，两个KR都是绿色的，而功能使用量却一点都没有上升。
如果功能X的缺失更多的是和你的营销方式有关呢？如果问题出在漏斗顶部，提高漏斗效率不太可能达到目的。
漏掉的KR在事后是非常明显的，但更难提前想到。一种方法是确保目标（或第一个KR）抓住预期的结果（100 DAU到200 DAU），如果没有取得足够的进展，就让团队沿途增加KR。
以上是给大家分享的关于OKR目标管理使用的五个技巧，希望对你有帮助！