如何运用好OKR来帮助你面试
每年的3、4月是招聘的黄金时间，面试者们跃跃欲试想要找到满意的工作，HR也兢兢业业想要挖掘合适的人才。对于面试官们来说，专业技能很好检验，但是应试者的工作态度，思想性格比较难把控，技术最好的不一定是最适合自己企业的。
给面试官们分享一种源自OKR目标管理法的面试方法。
先简单讲一下OKR，O即目标，KR即关键成果。OKR是一个人或者一个企业在短期内要集中精力去实现的优先级最高的目标。
当然不是所有的人都了解OKR，但这并不妨碍了解OKR的面试官用这种思想来进行提问。有想法的人有能力的人往往都会有自己具体的规划，你如果只是问一个人“你有什么目标”，那么这是非常简单的即使他不是真正的有，但只要做过一点面试前的背书就可以回答这个问题让你完全看不出这只是为了应付面试。
但当你再追问“KR”即“你想从哪几个方面来实现你的目标”的时候就完全不同，只有对目标足够了解的人才能够讲出真正可以支撑到目标的实现方面，并且绝不是将所有可能一股脑全部堆上来，而是选择几个来讲述。如果他讲了非常多的方面，那么他一定不善于规划，因为真正去做的时候人的精力是不可能面面俱到的。
无论是问能力提升，职业发展还是工作态度都可以用“标是什么+从那些地方实现”来进行，能够清楚的做出回答的人至少在思维和执行力上不会太差。如果你还想追求更完美的人才，那么可以详细的问到执行，OKRs-E框架中的E执行。连在哪些方面具体要如何去做都能够想到的人一定非常真实并注重结果。
并且，凭着他们对目标和实现想法的讲述，面试官可以辨别出为了达成目标，这个人可以吃什么样的苦可以承受什么样的压力。并且从具体的执行中还可以看出其的学习能力和创新能力。基于OKR目标管理思维出发的，你将提出一个一举多得的面试好问题。
对于企业来说，OKR目标管理思维不光可以用于减压面试者的优秀程度，更可以用来打造自己的团队。要求团队用OKR来进行自我管理，培养已经是企业一员的人的思维方式和执行能力，这比招聘到一个这样的新人更能为企业谋得福利。
但不同点在于，在企业内部使用OKR将是管理上的变革，想要享受变革成功的收益，就要首先承担变革过程中的冲突与痛苦。随着时代的发展，新的思维会被越来越被普遍使用，所以身为企业核心的HR们，你们需要掌握OKR目标管理来筛选新人才，提高团队战斗力了!
快速介绍OKR目标和关键成果
OKR 是一个目标管理工具，可以帮助企业更好地执行战略。OKR 可以在全球以及部门和/或团队层面使用。
1 在公司内部和（领导）团队中保持一致
既然你以季度为基础定义OKR，那么保持一致，站在同一条线上是很重要的。三个月的时间是相当长的一段。
在很多场合，我看到个人和团队定义OKRs，然后最后陷入无休止的讨论和岗位调整。顺便说一句，这与过程结果应该是相反的。
最重要的是，你需要让人们与公司的整体战略目标保持一致。因此，一切以大局、愿景和战略方向为出发点。比如说，在我过快地跳到写下 “最紧急 “的目标之前，我会花一些时间来思考以下问题：
•公司或产品的愿景是什么？
•1-2年或更长的时间内，我们想达到的目标是什么？
•我们如何为实现这个目标做出贡献？
•其他团队目前在关注什么？
当然还有很多其他问题你可以事先考虑。这类问题可以帮助你展望未来，发挥创造力，并环顾四周，看看别人在做什么。根据你的公司规模和结构，有些目标可能需要其他团队的贡献或帮助。
你可以通过将你的OKR与其他团队保持一致来节省很多来回的时间。也就是说，如果整个公司/所有部门都遵循同样的流程。
2 制定和准备大胆而聪明的OKR……
……而不是像往常一样。
你所承诺的每一项OKR都应该是比你 “反正 “会做的日常任务更重要的事情。如上所述，OKRs应该是积极和大胆的。如果一个目标不大胆，或者不是你真正想实现的目标，你为什么要首先定义它呢？谷歌称这些为 “低价值目标 “或 “谁在乎OKRs”。
如果你想定义令人敬畏的OKRs，重要的是要知道理想型OKRs和承诺型OKRs之间的区别。
承诺型OKR是你真正需要实现的东西。这意味着你绝对致力于100%实现它们，并愿意调整时间表，分配所有需要的资源来实现它们。你是否还记得当年欧洲出台GDPR的硬性期限？在这样的情况下，与GDPR相关的目标就是一个承诺性OKR。
一个理想型OKR是你想要实现的东西。即使你不知道具体怎么做。这种OKR反映了你作为一个公司所相信的目标，并且支持公司的愿景。这种OKR一般能达到70%左右，差异很大。
没有达到100%的理想目标，是不是 “不好”？?
绝对不是！我看到很多例子，产品经理和领导团队把目标定得很低，以确保他们能达到。我看到很多情况下，产品经理和管理团队把目标定得比较低，以确保能达到。原因是为了保持团队的积极性，或者确保我们保持在正确的轨道上，或者 “低承诺，高交付”。这根本不是OKRs的意图。我们的想法是设定高而可实现的目标，激励人们。
让我们看看OKRs之外的一个例子。
如果你的老板让你多生产10%的产量，你可能会多生产10%的产量。或者只有8%到9%。
如果你的老板让你增加100%的产量怎么办？如果你“只”达到70%，那就不会达到目标，但仍然是一个很大的成就。如果你想把产量提高10%，而不是100%，你会有不同的想法，人们会变得更有创造力。
当开始使用OKRs时，与公司里的每个人分享它是如何工作的尤为重要。不是每次都能达到100%并不是失败，这都是游戏的一部分。
注意：如果你从来没有实现任何一个OKRs，或者总是低于50%，你应该重新考虑你的目标设定。在这种情况下，回顾性的工作对你有很大的帮助。
这里有一句话很好，可以总结这段话：
“我们不会因为目标太高而失败。我们失败是因为我们的目标太低而命中。”
3、团队定义和提交OKR
考虑好的目标和实现目标的方法并不总是那么容易。为了提出最佳的OKR，我了解到与团队合作而不是个人合作总是有帮助的。如果您的老板或产品经理离开他/她的办公室，并告诉您在接下来的三个月中您必须专注于什么，而又从未参与您的工作，您会感觉如何？如果您想创建非常好的OKR，我建议您的团队成员尽早参与其中。那需要做好准备。
假设您每年三个月定义四次OKR。在本季度的第三个月和最后一个月，是时候开始考虑一套新的OKR了。棘手的部分是您永远不会知道是否会达到当前的OKR的100％。他们可能会拖到下个季度。但是，您和您的团队应继续执行定义新OKR的例程。
例如，作为产品经理，为产品和公司制定最佳计划是我工作和所有权的一部分。因此，我创建了一个与团队共享的文档，邀请他们开始集思广益，探讨新的目标和关键成果。如果我或我们知道已提交的主题，我已经将它们添加到文档中。我了解到，在第一次头脑风暴中添加“最后期限”有助于保持进度，并且不会在整个定义过程中迟到。在最初的截止日期之后，我安排了一次会议，与我的团队坐下来讨论优先事项，并一起确定目标。我总是提醒自己，整个团队不仅要以PM的身份履行OKR。
注意：在我看来，在圣诞节期间定义OKR最为困难，因为大多数人不在12月下半月。
在规模和规模上，大型团队是否需要花费更多时间？
如果公司战略和季度公司OKR明确规定，则不应该这样做。OKR框架的想法是使团队能够自主地考虑为愿景做出贡献的解决方案。随着团队成员的成长，他们花费的时间成比例地增加。但是，由于专注力强和对齐清晰，您节省的时间和金钱要高得多。
- “界定、衡量、学习”，并要保持耐心
就像 “建立、测量、学习 “的方法（精益创业）一样，有一个持续的学习周期很重要。我看到和听到有些公司开始做OKR，一两个季度后就停止了。我了解到，优秀的OKR不仅需要良好的写作能力。定期检查现状以及详细回顾结果是非常重要的。正如前面提到的，回顾可以对反思目标的质量以及措辞有很大的帮助。
我和我的团队总是在季度末举行1.5-2h的回顾会，由团队外的主持人主持。目的是了解目标是否足够现实，措辞是否足够好，并确保我们讨论整个季度的总体情况。
我们经常陷入在关键结果层面将结果和活动混为一谈的陷阱。一个关键结果应该始终定义一个明确的结果。如果一个关键结果的开头或包含诸如授权、咨询、支持、使能……等词，它们描述的是活动，而不是结果，而结果可能包含诸如发布、发布、最终确定……等词。
我想强调围绕整个OKR框架的耐心。它不仅是一个框架。它是一种心态，它需要时间，直到整个组织应用和生活它。
继续努力工作和反思，回报将是巨大的。 - 清楚透明地传达你的OKR。
“沟通的艺术是领导的语言。” – “詹姆斯-休姆斯
沟通和领导力从你开始，经过你的团队，传遍整个公司，反之亦然。当我开始用OKRs工作时，我犯了一个错误，就是没有正确地将它们传达给公司的其他部门。我与产品和工程组织分享了它们，但完全忘记了客户成功、市场和销售。所有利益相关者都想知道你和你的团队在做什么，无论你使用哪种框架。
在我的团队中，定期的状态更新总是能帮助我保持对事情的关注，或者至少能快速做出反应。我个人喜欢在积压梳理开始时花5分钟时间对OKRs进行快速健康检查。大拇指/小拇指投票是否按部就班，帮助很大。
当事情没有按照预期进行时，沟通也是非常重要的。如果你和你的团队意识到你设定的目标无法实现，你应该怎么做？在这种情况下，你和你的团队要尽快将这个问题上报给组织或部门的其他成员，这是非常重要的。尤其是，如果是一个承诺的OKR。如果事情被耽误了，那绝不是什么好事。然而，良好的透明度和诚实是成功与不成功的团队和公司的区别。
关于OKR的事情还有很多。无论你读了多少关于它的书，最好的学习方式就是去做。如果你没有在一个使用这个框架的公司工作，那就亲自尝试一下吧。
OKR怎么使用比较好？
OKR怎么使用比较好？结合OKR目标管理工具以及OKR理念和大家分享一下使用方法！
【目标设定的原则】
1.O 一定要有方向，有憧憬。如打造xx产品在xx行业准确率第一，拿下华南市场，这样有号召力的目标更能激发大家的斗志，我们只要完成6-7成就已经很好了。研发同学适合用激励法。另外O 从动词开始，营造一种必胜的气势。
反过来看OKR越野心勃勃，其忽视重要标准的风险也就越大。伏尔泰（法国哲学家）的观点：不要让完美成为优秀的敌人。不要过高的期待Objective能制定的多么完美，设定一个deadline，尽力去做就好了，本来也是阶段性的，在执行过程中,Objective 才会变得越来越清晰。
2.O一般不超过5个，不是越多越好，另外一定要有时间限定，短期的叫做目标，而长期就叫做战略了。
3.所有的O一定要是价值驱动的，所有的动机都聚焦在价值的交付上，而不是简单的理解为一项工作，甚至一个任务。更多是要多想为什么要这么做，使得大家不自觉的深挖，就会把问题分析的更加透彻，愈接近事物的本质。
4.制定OKR，团队核心成员共同拆解战略目标，拆解总战略，以及到一级部门的，二级部门的，思考其关联性和扩散的点。
目标达成共识后，核心成员可以两两结对来分别制定OKR，最后再统一做整合。其中结对的目的是互相监督，有个原则是结对的两个人一定比较像，这里指的是执行力以及思考的方式和谨慎程度，不能一个主动一个被动，一个积极一个消极，那会导致一方不思考。
4.要聚焦，要给目标排序
目标和价值观一样，不能通过邮件来简单传达，结构的目标无法通过命令的方式深入到员工内心。领导者必须说清楚为什么要做这件事，要清晰的达到什么样的目标。领英公司首席执行官杰夫·韦纳（Jeff Weiner）说，“当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。”
【这就是目标】
把团队中所有的OKR放在一起来看，让所有目标的趋同一致，不断促进组织目标上下一致，使组织中的目标相互之间建立起联系。如下图引用自《这就是OKR》的示例图片。
目标作为一种激励手段，最重要的一点是自我承诺，它首先就需要管理者的承诺，所以管理者要公开自己的OKR，还要不停的帮助下属来履行承诺。人类大脑中有四种情感驱动型化学物质，分别是内啡肽、多巴胺、血清素和后叶催产素，其多巴胺就是在人完成目标后给予激励，所以承诺是可以被强化的，不断设定小目标不断突破实现，充分延展持续挑战，只要坚持下去就一定有希望。因为协同不佳，所以开各种各样越来越多的会议，组织中相互之间根本不知道别人在做什么，怎么协同一起完成目标。所以协同就是你想要别人帮你做什么。而我也通过分析目标明白了为什么互联网公司都在讲组织扁平化，目标经过越多层的传递肯定会消耗越严重。且组织中所有的管理者都叫做机构负责人而不显示具体职级，这也是更好的让管理者聚焦团队的目标而不是其他，级别只是结果达成后的产物。
让我们举一个具体的例子来看看不同优劣的目标。
注意到一点，目标越是宏大，人们就越趋于保守，这是典型的无意识结果。所以，我们尝试着根据环境来设定目标。在适当的时候，我们会选择增量给团队成员设定目标，不要那么的全面，专注于突破自己某一处就好。
分析Objective的工具，可以借助一些方法，比如PEST法、波特五力模型、SWOT等，在此不做冗述。
【关键结果的设定】
Key Result是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点，我们更注重价值，而不是一条一条的任务，或者任何没有目标的结果甚至过程。
Key Result一定要是SMART的，要明确的每一个截止日期来“治”拖延症。其次一定要责任到人，且最好不要超过4个，关键结果也要聚焦。
最后如上面阐述Objective一样，多问为什么有助于识别根本价值所在。
OKR重在解决哪些问题
OKR可以帮企业解决那些问题呢？下面我们注重说三点，供大家参考！
1.上下同欲
本文一开始提到的上下同欲问题，首先要让每一位同学都要清晰的了解公司的发展目标，公司的目标怎么来的，一定是匹配战略的，那么为了实现这个战略目标团队所处在什么位置呢，结合团队的业务发展方向，团队需要怎么样来调整以适配这个目标。最后，细化到个人如何贡献各个角度的力量才能攥成一个拳头，辅助团队达成。所以管理者影响力的很重要部分是要帮助大家树立共同的意愿和努力方向，适时去修剪旁枝，协调个人理想和团队共同目标的和谐一致。
这里引用一个理论来阐述OKR和战略、愿景、使命的关系。
2.关注人的潜能挖掘
团队中最宝贵的财富就是人，成就每一位同学组织利益自然就最大化，那么怎么充分发挥个人能力和责任感呢？因人而异地设立有挑战的目标，绝不是跳一跳就可以够得到的，每个季度要对目标做一定的递进。
另外需要潜移默化的告诉大家，所有的工作都是对结果亦对价值进行交付负责，而不是仅仅完成任务，任务仅仅着眼于当下，而我们更多关注的任务产生了什么样的价值。比如功能上线了之后，PV UV DAU有没有提升，怎么衡量？降本增效？有没有帮助到使用方。通过一系列的数据分析来驱动产品的不断迭代。
3.执行力提升
执行力低是什么原因？不会做、不愿做、不敢做、没时间做、资源方不配合。不会做往往是小白，需要高指导低要求。不敢做往往是授权、激励机制不够完善。没时间做一般是任务时间管理出现了问题，即便是重要不紧急的事情也得拆分为一个一个极端性紧急的事情。那么目标管理的一个重要作用在于个人“自驱力”方面的引导，若是所有的命令都是传达式，自上而下，那执行力好不了。研发团队中每个人都是工程师，理应是一整块儿的Owner，故而应当鼓励大家贡献自己的想法并实施，这样自下而上的自驱式是目标管理的关键。
以上这三点是OKR可以帮企业解决的重要的问题！
个人使用OKR目标管理工具的感悟
今天来和大家谈谈个人使用OKR目标管理工具一些感悟，一款年轻化的目标管理工具！
一、要掌握一个新的概念，必须要抓住本质
OKR 是一个管理工具，工具是抽象的，只有用心理解概念，分析出抽象概念中的本质，才能更好的理解，执行。
个人理解OKR工具共有以下几个特点：①要体现聚焦性、挑战性、切合实际性；②关键措施要体现可实施性、突破常规及创新性；③注重过程性（既要注重过程的沟通又要看重过程的付出）④与时俱进性。
二、在使用OKR管理工具指导我们工作时，我们要将以上特点牢记于心，从制定目标开始直到总结实施情况，都要对照感知是否符合他的本质特点。
在制定目标时，要考虑目标是否具有挑战性，目标是否为久治不愈的顽疾或者急需解决的问题，可以先自我假设一个目标场景进行大脑模拟完成任务。但也不得为了体现挑战性，目标遥不可及，遥不可及的目标会让团队的信心受到打击。
（1）在实施过程中，首先要注重沟通，沟通最重要的主题是“分享”：大家要按照制定目标时的时间节点定期沟通。
（2）定期沟通，既可以共同分享里程碑式的进步，成功的喜悦，也可以提出遇到的困难。这样可以增加团队中成员参与的积极性及使命感，从而增强整个团队完成目标的信心及凝聚力，当然被分享的其他组员要积极给予回应这个也是很重要的。
（3）在进行阶段性总结时，更要牢记自己的总结是否符合“挑战性”可以罗列自身为了这个目标所做的努力，既可以是付出的多于往常的频次，也可以是突破常规的方法、措施。
总之在总结时无论是以时间节点为主线还是以方法措施为主线，都一定思考小结是否符合OKR的聚焦性、创新性、挑战性等特点。
以上就是使用个人OKR目标管理工具的一些感悟