从OKR案例中学到的9个重要的经验教训
今天和大家分享一些OKR案例，可以让大家在使用OKR的时候有几个经验和教训！
1、充分培训同事
毫无疑问，OKR 是变革性的，但除非 “为什么 “和 “如何 “被不断地强调和强化，否则其价值的实现是不可能的。随着知识的传播，同样也需要手把手地帮助同事们确定目标和关键结果–将心态和行为从 KPI 和任务驱动的工作中转移出来，一个持续和深思熟虑的努力可以看到 OKR 方法论的采用和内化。根据我们的经验，大多数组织都把100%部署OKR作为他们的北极星指标（成功指标）–然而这只是一个虚荣的指标。相反，OKR方法在员工中的100%内化，才是全心全意采用OKR的验证。
2、期待失败，鼓励适应，拥抱挑战
根据我们的经验，一个组织要完全采用这个系统，并且成为员工和工作场所共鸣的事实上的操作层，大约需要1.5年的时间。在我们与企业部署OKRs的过程中，我们主张在试点初期尽可能多的鼓励错误的做法（与培训方法同步）。通过点拨、拉动和推动，最终渗入到组织习惯和员工行为中。
3、不要对OKR进行微观管理
当有目标是指客户和商业价值时，如何进行微观管理。OKR的设计是为了实现有效的自主工作，本质上，它不能被授权或用来控制团队。除非，它的任务在系统中键入，这是与Key Results原则相违背的。
4、在各个层面坚持不懈的宣传与推广
当OKR被嵌入到组织的DNA中时，从董事会到团队会议的讨论就不再是关于某个功能、任务或一些举措。而是围绕商业价值和客户价值展开讨论。因此，当OKRs被用于所有决策、规划等和所有层面时，讨论就会转向价值驱动的范式。
5、与OKR大师/冠军/专家紧密合作
建立一个支持性的生态系统（OKR大师、影响者、合作者等），强调了OKR的采用最终将在组织中达到的渗透程度。具体来说，OKR大师是保持意识形态的严谨性和基本原理不变的重要支持中心、教练、流程卫士和促进者。
6、理解透明度的目的
作为OKR的基本原则之一，透明度是跨职能部门成功合作的关键。限制透明度，或者不重视透明度，都会导致信任和信心的削弱–这对于OKR的成功扩散是徒劳的。
7、明确沟通角色和责任
明确地扩大沟通是非常重要的。确保每个人都被赋予明确的角色，有清晰的范围和责任、目标、目的以及如何让飞轮运转起来–清晰地沟通这一切，为整个员工队伍注入集体的信心和信念。
除此之外，在整个组织中不断分享OKR的知识、更新、流程变化、AMA和公开对话会。
8、明确沟通角色和责任
快速跟踪变革管理的诱惑往往是通过激励某些行动和行为的改变，然而，所有这些都是短期现象。嵌入OKRs是一个时间–精力密集的过程，是一个刻意向最终状态转变的过程。不要为了系统中预期/非预期的反作用断层而激励交易。
9、用你自己的方式建立OKR
一个经过验证的起点，拥有一套先进的最佳实践，要想在OKRs中脱颖而出，每个组织都可以根据自己的理念和方法发展和调整OKRs。作为一个开源的方法论，相对于模板化的–提升和转变的实践模式，OKRs可以帮助、鼓励和激励组织发现和找到自己的方式，拥有自己的魔力。
OKR让90后员工更创新、更快乐!
为什么OKR让90后更加青睐，更加能够接受呢？今天就来给大家详细阐述一下原由！
一、巨头们正在抛弃KPI，拥抱OKR
传统的激励模式是绩效考核，但是员工们尤其是以90后为代表的年轻一代并不喜欢。
现在普遍使用的绩效考核工具是KPI。我们考核员工，给他们定等级、发奖金、加工资。对于一些简单、固定、重复性的工作，这个工具是比较适用的。但我们现在处在多变的时代，很多工作是很创新的、很复杂的，很多公司已经感觉到KPI不能完全反映员工的工作，更谈不上激励员工。
此前，微软取消了强制分布、末位淘汰，目的就是希望工程师们能够被激发起来。
GE在2015年也取消了末位淘汰和强制分布。
索尼甚至提出了绩效主义毁了索尼。
所以大家纷纷开始变革。现在小米也在去KPI管理，全员使用OKR，取得了很大的成功。
字节跳动更是实施OKR的“优等生”
百度在2019年的时候宣布All in OKR，五万员工在用OKR。
无数大厂开始尝试OKR，其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗，而不仅仅是为了KPI而工作。
二、OKR：从“要我做”到“我要做”
怎样激励员工，更好完成公司的目标？整体上，全球的绩效变革趋势就是八个字：“淡化考核，强化发展”。 因为考核这种控制型的管理模式，对现在的90后、00后不起作用了。现在的年轻人不是很看重考核，他们更看重的是我在这家公司工作愉不愉快，能不能得到学习和成长。他们更看重自己的发展。前面所说的大厂们所作出的改变，都是为了帮助员工成长，这样才能挽留住90后员工。
在这样的大背景下，OKR最近几年在全球蔓延开来。
三、OKR：人人都是CEO
OKR是一个目标管理工具，即目标和关键结果法。OKR之父前英特尔CEO安迪·格鲁夫解释：
O是WHAT，就是目标，是你想要什么。KR是HOW，是你打算怎么做到。WHAT加HOW，你想要什么，打算怎么做。当然，你还要回答一个问题，WHY，就是你为什么这么做？
OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。
“我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。”
四、OKR挖掘员工的内在动机
90后员工他们的需求是什么？我们既然要激励员工，首先就要问问员工想要什么。
第一，他们要成长，他们希望能够提升能力，因为他们太年轻了。
第二，他们要的是认可。这是内在动机。
OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。
OKR是让员工自己写的，而且要公开透明。为什么呢，因为大家都看到了，就是你在证明自己。
麦肯雷格在1960年提出来两个理论，一个叫 X理论，一个叫Y理论。
X理论：员工不行，都是偷懒的，不管不行，缺乏上进心。尤其现在的90后，无法无天，没有自觉性，以自我为中心，全是缺点。对于这样的员工要天天管，用“胡萝卜+大棒”的大棒的策略。
Y理论：我们现在的员工还是愿意成长的，他们是有责任心的，可以自我管理的，他们现在做得不好，那就让我们来帮他，用的是“辅导+帮助”的策略。
如果你是员工，你肯定相信Y。如果你是管理者，你是相信Y还是相信X？将心比心，你相信Y的话，那员工也应该是Y。OKR就是Y理论，我不考核你，我相信你，让你来试一试。
五、OKR让个人得到全员认可
传统激励模式，是主管认可、公司认可，都是从上到下的认可模式，认可周期长、范围窄，大部分员工的被认可需求被忽略。
移动互联网时代，我们要进行社交化管理，OKR就是一种社交化。
OKR透明之后大家互相点赞，本身是一种社交，员工之间可以互相表扬和认可。 比如腾讯，每个员工有6枚勋章。这个月谁帮助了他，他就可以把勋章给谁，下个月还有六枚。6枚勋章就是奖励给帮助他的同事。这就是鼓励团队协作。全员认可会打破部门围墙，促进互相协作和互相认可。
为什么你的OKR失败了？这四点你需要注意了！
很多人会问，我了解了OKR，为什么用起来经常失败呢？我总结了这四点，是不是会对你有所启发！
1.缺少数据
OKR（目标和关键结果）的基本机制包括设定定性目标和定量关键结果。当团队了解数据并以数据为驱动力时，OKR执行起来会很顺畅，也非常简单。
现实情况是，许多企业没有广泛可用的指标，甚至没有基本指标。为了使OKR有用，数据需要为：
•可用
•适用于需要它的每个人
•最新且易于访问
没有通用数据和最新数据的团队将倾向于使用其OKR作为详尽的待办事项清单。不久之后，他们会发现OKR带来的成本根本不值得。发生这种情况时，实际上只有两种选择：公司对数据认真对待或公司放弃OKR。
2.跑步机综合征
我已经决定要健康，所以我买了一台跑步机，这是一种拖延的神圣形式。我可以放弃糖、酒，走更多的路，但是那比买跑步机要困难得多。不幸的是，俗话说“不能过度运动”。
我们合作过的一些团队很难集中精力解决重要问题。他们试图引入OKR，只是再次面对相同的问题：缺乏重点。OKR只是为了摸索跑步机的类比，可以帮助公司集中精力，但是他们不能做到这一点。
最重要的是，OKR是一种工具或框架，可以帮助团队实现重点和统一性，但这并不是魔术。由于跑步机综合症而失败的团队通常会因OKR很快失败，而很少尝试重新启动它们。
3.错误的节奏
Google和其他许多人建议团队应将其OKR计划为一个季度和一年。显然，这对Google来说完全可以，但是对您的团队或企业来说可能就不合适。
正确的计划节奏取决于很多事情。小型初创公司的发展通常非常快，因此3个月是永恒的。在成长迅速的大型公司中也发生类似的情况。这里的基本规则是：更改越快，节奏越短。显然，每个计划会议都有开销，因此，如果您选择一个较短的节奏，请保持计划精简。
如果选择了错误的节奏，团队通常会很快停止更新其OKR，。一旦团队不关注OKR，流程就已经结束了。选择错误节奏的团队可以通过选择更合适的节奏来相对容易地恢复。
4.信奉“最佳做法”
OKR有很多“最佳实践”规则。在没有意义的情况下尝试遵循规则是一条通向官僚主义的捷径，在您不了解规则之前，您的队友就会开始讨厌该过程。
对于每个新范例，这都是相当典型的现象。由于缺乏实践知识和经验，所以人们总是倾向于盲目地遵守规则。沿着这条路走通常会导致团队大量退缩，最终，当临界质量形成时，OKR将被放弃。
同时，这是最容易解决的问题之一：只需与您的团队讨论并以合理的方式调整流程即可。
那么以上四点就是给大家总结的为什么没有用好OKR的原因，希望对你有所帮助！
从企业发展的四个问题，理解OKR的价值所在
Paul R. Niven在他的《Roadmaps and Revelations》一书中提供了一个实用的战略讨论方法。通过对以下四个问题的回答和辩论，可以帮助企业识别出优先的战略步骤，并通过OKR来落实执行。这四组问题是这样的：
一、什么推动我们向前？什么推动我们向前？
在产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中，哪一个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问，今天制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节？核心推动力并非一成不变，当某个瓶颈问题解决后，可能推动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。通常来说，一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能：产品和服务的发展，及其性能、顾客和市场的变化，及其规模、产能、技术、销售渠道、原材料。
二、我们出售什么？我们出售什么？
企业的战略一般都伴随着复杂的产品、服务组合，所以我们需要通过继续的提问来发掘当下的优先事项：哪些是我们现有的产品和服务？它们分别的收入和利润情况。哪些是我们的重点产品和服务？它们带来的主要的利润和增长。为了达成终极的企业使命，我们的产品和服务应该会如何演变？在我们核心的产品服务中，客户实际上获得的价值是什么？有哪些竞争品和替代品？他们在如何变化？
三、谁是我们的顾客？谁是我们的顾客？
我们需要把客户的多样性搞清楚，从而帮助我们厘清战略的优先度。有很多办法可以用来分层顾客：按照客户的利润贡献度，它让我们了解不同客户的当前价值；按照客户留存率，可以让我们了解不同客户的营销成本和客户价值;按照客户渗透率，在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率，决定了我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规模时，面对顾客的细分追问是最有价值的，它可以帮助我们在制定OKR时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策略。
四、我们怎么销售？我们怎么销售？
这个问题的实质是企业的价值主张。我们现在依赖什么卖点在获得顾客？它是否足够有效？我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗？如果没有，断层在哪里？我们应该调整产品服务本身，还是调整营销所针对的方向？如果客户追求更高的性价比，我们有机会创造成本优势吗？如果客户需要有特色的产品，它符合我们自身的定位吗？或者我们愿意为此改变吗？
从以上4个问题，我们不难看出，企业发展的每一个阶段都有很多的困难和任务需要去克服和完成，而每个阶段的或中期或长期目标是非常多元的，在这么多大大小小的事务中，如何挑选出当前阶段最重要和最有价值的事是非常重要的，而OKR刚好是这一理念的深度践行方法。
OKR主要解决的就是目标聚焦问题。战略很宏伟，目标必须清晰。OKR就是帮助企业识别出“我们当前必然要做成的事情是什么？”它是坚定的，是具体的，是具有挑战性的，是鼓舞人心的。因此OKR可以确保员工紧密协作，将精力聚焦在能促进企业成长的、可衡量的贡献上，并最终保障目标得到更好的实现。 除此之外，OKR还有这些价值：· OKR能使企业看到目前最主要的目标，了解对企业发展真正重要的事是什么；· 能让每个人对目标的理解都是一致的，从而加强团队的凝聚力和企业的核心竞争力；· OKR能让企业和每个成员随时都有清晰的目标，能集中注意力；· OKR能让企业将最主要的资源聚集在最主要的事情上，避免资源成本的浪费。
产品部门怎么制定OKR？
英特尔早期在技术落后的情况下， CEO 格鲁夫创造了 OKR 管理法，大战摩托罗拉，最终反败为胜。成立两年的谷歌随即把 OKR 作为公司和团队内部管理的重要工具。经过 21 世纪初互联网等科技行业 10 年的蓬勃发展，谷歌成为目前全球市值最高的几家公司之一。
于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里，Uber、知乎、豌豆荚等越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。
无论是来自书本还是网络信息，关于 OKR 的理论汗牛充栋，可实践过程中，许多细碎的问题都会给 OKR 的制定与实施带来困扰。为了帮助企业更好的落地实施 OKR ，源目标针对各个不同的岗位提供一系列“OKR模板”，快来抄作业啦！
以产品团队为例，首先对于类似产品总监这样的部门leader来说，一定要重视对OKR的宣导，只有领导重视，才能真正带领团队把OKR的价值发挥出来。
团队leader的定位通常是承上启下，是将公司既定的战略目标拆解成可执行落地的部门目标。而公司的目标往往相对长期、抽象、模糊。而团队leader的重要职责是充分理解公司目标并“翻译”成中短期、清晰、明确的部门目标，然后将翻译过的目标持续地贯彻到整个团队。一个明确的方向和有挑战的目标是团队长期凝聚最核心的抓手。
角色：产品经理
O1：产品的日续费率增长 3%
KR1：Q1 拜访 50 个客户，获取用户反馈，调研续费或不续费的原因
KR2：2 月份在移动客户端上设置 10 个 A/B 测试以驱动续费
KR3：Q1 识别高级用户并记录他们的行为，保证有更严谨的数据支撑
O2：与第三方合作伙伴推出新的集成
KR1：10 月与合作伙伴进行产品培训
KR2：10 月底与外部供应商签署目标，建立共同愿景
KR3：截止 12 月之前制定推广和整合计划，与大数据应用和服务团队合作
角色：产品主管
O：管理产品生命周期和产品战略规划
KR1：1 月与产品干系人、研发、设计、产品、工程师、运维确定最终的产品需求
KR2：2 月与市场团队确定用例文档
KR3：Q1 完成整个产品功能优先级和流程的处理
KR4：Q1实现日活跃用户增长15%
角色：文档撰写
O1：在客户支持门户中重构内容
KR1：5 月底移除多余的文件
KR2：6 月，在客户支持的帮助下，聚焦并改进常见问题的解答@客户支持部门xx
KR3：6 月确定文档格式和风格指南
O2：为 2015 年秋季版本创建内容和文档
KR1：5 月底，与 PM 和主要参与者见面，了解新功能和用例
KR2：6 月底撰写 3 份全面的“秋季发行指南”草稿，截止 7 月前获得发布指南的最终批准
以上就是关于产品部门怎么制定OKR介绍！