撰写OKR和执行的技巧
如何写出一个好的OKR,这个需要一定的技巧？应该注意什么？不应该出现什么？下面来给大家介绍一下！
一、关于目标
目标应该：
•鼓舞人心
•简明扼要
•有时间限制
•让人难忘
•要有影响力
•与更广泛的战略保持一致
目标不应：
•容易实现
•是一次性活动或项目
•包括行话
•永无止境
二、关于关键结果
关键结果
成功会是什么样子
关键结果或 “KR “帮助你跟踪和衡量你是否达到了你的目标。它们总是由一个数字定义的结果，例如，30%，30个点，或30,000英镑。关键结果不需要像目标那样用鼓舞人心的语言来写，但它们需要具体化，使目标具体化。
关键结果应该：
•要有衡量标准
•具体一点
•可量化
•要有挑战性
•要有形
关键结果不应：
•让你在你的舒适区
•维持现状
三、任务执行
我们可以做些什么来实现这一目标
如果你确切地知道你将如何看到关键结果的进展，那么就把 “倡议 “看作是大型任务。如果事情还不是很清楚，那么把 “倡议 “看作是帮助实现KR的实验–无论多么小的实验–可能会对你有所帮助。我们对 “倡议 “充满了热情，因为它们经常会激发人们对工作的新思考。
任务执行应该：
•被定位为假设
•被认为是实验
•无论实验成功与否，都能提供有价值的经验。
•与关键成果或目标相联系，这样你就可以看到该举措的效果。
任务执行不应：
•成为一个待办事项清单
•无限期地继续
•积压项目清单
以上就是关于OKR和执行的技巧
OKR不应该是一个跳跃性的信仰
OKR 是谷歌、Spotify和LinkedIn等公司管理风格和文化的核心，是他们取得巨大成功的关键因素。他们的故事告诉我们，如果采用并正确执行，OKR 是提高生产力、促进协作和创新的有力途径，并最终提高公司的发展和颠覆速度。
但是，编写 OKR 可能非常耗时。为了使其有效，它们需要保持一致、结构合理、重点突出，而且需要对团队进行培训，并遵循相关流程，以使其在全局上保持一致。因为如果你的 OKR 混乱而不协调，试图执行它们的人就会发现很难知道要做什么？怎么做？
1、从你的长期战略开始
OKR 的存在最终是为了实现你的长期计划。通过定义这些团队或公司的战略，并使你的OKR与之保持一致，大家就会清楚地知道你为什么要做某一目标，以及长期的结果是什么。所以，在你开始撰写OKR的工作之前，必须先确定公司的战略。战略通常由企业1-10年的愿景组成，涵盖不同的领域，例如，收入、文化或产品。
除了定义你的战略外，在前期提出这些问题可能会提供一些有用的见解，并为你的过程提供信息。
2、以前是否尝试过OKR
我们有时会看到一些公司在开始采用OKR时，失败了（或者觉得自己失败了），然后就放弃了。如果发生过这种情况，那么与参与尝试的人员进行对话是非常有价值的–找出他们是如何管理OKR的，出了什么问题，并将此作为你实施的参考。
3、手头上有什么有用的见解吗
有些公司发现设定他们的OKR很有挑战性，因为他们没有明显的信息来源作为基础。例如，如果他们之前没有设定目标，那么在他们的KR中提出可实现的指标就会让人感觉如指掌。通常情况下，是不确定他们应该专注于哪些领域的增长。像KPI、报告或简单地与员工交谈，可能会帮助你找到其中的一些数字，并确定增长的机会在哪里。
很多人对OKR的四个误解是什么？
OKR的管理效率非常明显，之所以很多公司还未尝试，往往是对其存有一些误解。
误解一：OKR要求目标量化，因此不过是KPI新瓶装旧酒。 实际上OKR是战略目标实现工具，而不是绩效管理工具，其与KPI体系至少存在三处典型差异：KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整；此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。
误解二：OKR无法与KPI共存。 不少公司KPI体系运转多年，已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织，并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜+大棒的塑型角色。在很多公司，不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行，甚至一个团队可以同时运转两套系统，KPI做基线管理和兜底考核，OKR设定突破性里程碑。管理者大可将其视为一种慢性催化剂，润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。
误解三：战略目标无法向员工公开，或者组织文化不适用OKR。 其实高层应该关注的不是组织是否适合引入OKR，而是首先向自身寻求答案。首先是战略目标透明风险很高，还是根本源于高层本身的战略不自信。战略不是墙上的口号，而是针对组织自身审时度势的精确考量。华为的战略是做【信息管道】，小米的战略是【生态链】，任何业务决策都是基于此战略制定，不仅公司内部人清楚，甚至外部也明明白白；如果害怕因为信息泄露导致被其他公司复制，只能说明战略未经深思熟虑。另一方面权衡利弊，战略目标就如同玄奘西行十万里，心里始终装着的那烂陀寺；CEO圈近几年特别流行走戈壁，应该能够感同身受——唯有清晰的、愿景式的目标，才能唤起每个人心底的自驱力。至于文化适应性，准备不足的到底是基层还是高层？大多数情况下，其实是高层还没准备好从集权管控走向群策群力，似乎更没准备好从工业组织走向真正的智能组织。
误解四：传统企业用不好OKR。 在一家行业头部地产客户公司，员工时刻关注领导和同事的OKR调整 ，用对齐视图和协作者对齐目标；到了复杂的项目预算环节，分工安排到人，一个@实时通知到位，部门内和跨部门都能够共享上下文；每旬回顾开发进展，直接在线上更新记录，确保每一件事形成闭环；月度总结直接借助可视化数据看板，通过权重和打分数据复盘全周期 OKR 执行情况。组织的成功，往往在于先人一步对业务底层逻辑的洞察，但随着业务越来越复杂，洞察力、决策力都不能集CEO一身，而是要通过工具引导思考，赋能人才，使洞察力和决策力在组织网络中涌现。
OKR让伟大的企业愿景成为可能
现在很多的大型的公司都在用OKR，如：理想汽车、G7物联等，这些公司使用OKR后让企业愿景成为可能！
一、字节跳动抓住第二曲线
字节跳动，抓住第二曲线
字节跳动的C端业务一直处于竞争最为激烈的信息流和短视频市场。2016年开始，大约所有论调都是互联网上半场完结、巨头的夹缝中不可能再生长出一家流量公司。而字节内部是通过OKR体系密集编织的机会网络，帮助字节抓住了抖音这条“第二曲线”。 创新业务最怕什么？不怕直面竞争，最怕疏忽漏球。在字节通过OKR体系激活个体创新力，小团队敏捷协作，整个过程不分层级，有责无界；抖音的崛起绝不是战略设计的结果，而有赖于网状治理结构带来的共创机制，不依赖任何个体，属于体制的胜利。这是不用OKR的组织内难以复现的链式反应。
理想汽车的组织文化精神，OKR
二、理想汽车的组织文化精神：OKR
有观点认为制造型企业没法用OKR管理，理想汽车是一个特例。理想在逐步打磨OKR实践，使其适应组织发展的过程中，成功将其内化为了组织文化精神。
精神内核一：“不关注对错，只关注成长。”OKR作为一种自我承诺、员工自驱力的生发手段，理应与外部奖惩完全脱钩。带来的收益是，当任何一辆车出现问题，理想的研发工程师、质量工程师、售后工程师都会第一时间赶去现场，共同围绕客户解决问题，反观传统车企先花几周时间去想办法免责。
精神内核二：OKR充分解放基层创新力。理想把营销方式的决策权充分下放给基层每一个门店，使得低端最差、人流最小的上海南丰荟店，长出了自己的私域流量，长成了全国销售最好的店；使深圳的店长出了多语言服务组（潮汕话组、粤语组、普通话组）。基于权力下放的自主决策机制使理想汽车的组织效率变得非常高。
精神内核三：不断复盘OKR，不断训练问题拆解力。大部分企业OKR的迭代周期是月，而理想通过日报来训练大家去撰写OKR，去练习目标聚焦。日日训，日日复盘，大家的投入度越来越高。按李想的原话“在2018年初的时候不仅是组织管理，还是OKR的使用都是一团糟，通过不断复盘迭代，28个月以后99%地完成、甚至超额完成目标…如果没有OKR，这个企业早就没了。”
三、G7，用OKR应对商业模式天翻地覆之变
G7，用OKR应对商业模式天翻地覆之
G7是物联网领域迅速崛起的新物种，2019年收入长10倍，一年之内几乎遍历所有可能的变现方法，最终从系统趟向陌生的保险、装备、网络货运服务——商业模式发生天翻地覆的变化，涉及到公司里面所有的部门和人。正如CEO老翟所说“OKR能够在非常短时间内重新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标。如果没有这个工具，纯粹用传统的KPI，年初把目标、指标放下去，年底看结果，那是绝对没有可能的。”原有的商业模式惯性隐藏在每一位客户选择、每一次交付形态、甚至每一个系统审批流中，而团队高频、反复地目标对齐，把这些细节充分暴露在OKR体系打造的协作网络中，供群体智慧做出研判——2020年G7研发团队把硬件的成本削减了40%。在过去，拥有技术情怀的研发同学视成本降低为极负面的事情，大家天然希望做出前沿的、标杆的硬件产品。但在一起做OKR共创的时候，技术部门的同事意识到自己有更大更为荣耀的使命——让广大辛苦的司机们更低成本地用上好产品。
一个简洁OKR是成功的关键因素
今天来带大家看一下一个简洁的OKR如何使用，可以帮你快速成功的达到目标！
1使命、愿景和价值观
定义组织的宏观，特别是愿景和目的（”为什么”）是至关重要的。这将有助于让所有的人都在同一页上，确认你想去哪里，同样重要的是，你想如何去（商业战略和价值观）。
2定义组织目标
通常被描述为BHAGs(大发大胆的目标)，这些目标应该是高大上的，并专注于你想在未来几年内如何带领组织前进(理想的情况下，1到3年的视野就足够了，对于高增长的初创公司，特别是在技术领域，我们建议设置1年的视野)
3决定规划节奏
Cadence是指预先定义的OKR得到分级和新OKR被创建的频率。最好的做法是先定义年度目标，然后将其分解成更细的季度目标。在很多进步的组织中，我们都看到了3年及以上的周期–我们建议将其最大化为3年，任何超过3年的目标，大多只能作为一个伟大的墙面对象。
4建立中期目标和时间段
在最终确定规划周期后，重要的是要确定哪些时间段或 “OKR周期 “将被包括在规划过程中。这些中期目标将作为组织使命、组织OKR和员工OKR之间的联系。
5设定节奏
建立正确的节奏是关键，因为它可以指导OKR的审查和更新的频率和彻底性。节奏可以跨越任何地方，从每天，每周，每月和每季度的捕捉，通知所有员工，团队和整个组织的整体进展。对于高增长的组织，我们建议采用每周的节奏，因为在这些环境中，事情的发展速度较快–设置超过两周的节奏，是我们通常不鼓励的，因为团队集体成就的动力会减弱。
6完善规划流程
在规划的过程中，组织的目标是由领导层起草、分享和审查的。一旦高层次的OKR被创建，它们就会被分发，并在各职能部门、团队和跨。在级联后，各经理/领导/主管与他们的部门合作，确定团队的具体目标和个人的目标，以促进和推动更广泛的成果。
7在规划过程中审查OKR
一旦团队和个人起草了他们的目标和关键结果，就需要与更广泛的团队一起审查。这里的目标是用MECE方法（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）将跨职能团队纳入其中，以推动透明度、一致性和协作。8建立每周/每两周一次的Check-ins &会议
建立每周检查和会议的习惯性节奏（和节奏），将确保加强重点和深思熟虑的目的，融入到所有员工的日常工作中。每周一次的会议是对过去一周进展的反思，也是确定下一周工作重点的指南。
8安排每月的OKR回顾
与周会不同的是，每月的OKR回顾应该作为一个平台，深入了解每个OKR的表现和进度。这里的关键要点是，组织会朝着他们选择的重点方向前进–如果它选择停留在OKR失误/差距上，那么它就会不断倒退，然而，如果它选择关注根本原因和不重复的原因，那么它就会不断前进。
因此，月度审查为团队提供了评估OKR与既定目标的步调如何，以及他们在未来几周内可以改进的地方。明智地使用CFR工具包，在每周/每两周的会议和每月的审查之间进行平衡。
9 周期末OKR反思和打分/评分
周期结束时对OKR的回顾和评分是对目标完成情况的最终评分或分级。它通常包括3个部分–关键结果的目标评分、主观自我评估和反思。如果KRs是承诺的关键结果，那么100%的完成度才算完成了目标，但是，如果KRs是期望的/延伸的，那么通常情况下，最佳点是70%。
最简单，也是最干净的方法是通过平均百分比完成率来给关键结果打分，它省去了加权平均数的复杂性，而加权平均数可能会被用户在获得成绩时玩弄。
10 为下一季度做准备，并将任何未完成的OKR进行展期
这一步回到步骤7 — — 在规划过程中审查OKR — — 基本上，开始与各小组合作，确定下一个周期的优先事项。在确定了最高级别的优先事项后，就进入OKR起草过程，如上文从步骤7开始所述。
另外要注意的是，会有一些目标没有完成或没有得到牵引。在这种情况下，如果目标仍然是一个优先事项，那么将其延续到下一个周期是有意义的，而不是放弃它。