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复星集团为什么要用OKR？
复星集团为什么要使用OKR?带着这个问题来给大家介绍一下大公司是如何成功使用OKR的，并且带来的成果！
一、在复星使用OKR之前，他们向自己提出了这样几个问题：
1、使OKR发扬光大的Google等是科技类公司，复星是投资加产业运营的公司，而且产业相当多元，要不要用OKR，适合不适合用OKR？
2、我们企业已经运营了这么多年了，在绩效管理方面有行之有效的方法和工具，为什么要换？
3、如果使用OKR，会不会加大的管理成本，得不偿失？
然后管理层快速给出一些了简要答案：1、不能因为Google等科技类公司用了OKR就认为它是科技类公司的专利。不同产业类型都可以使用OKR。复星与Google等公司的本质是相同的：都想打造指数型组织，而OKR有助于这一目标的实现；
2、现有的KPI,MBO,BSC等传统绩效管理工具并不能解决所有的问题：目标定得不够有挑战性、指标难以跟上市场的变化，除了财务类指标都很难量化、不够透明等等；用OKR，不是完全替代已有的方式和工具，更希望是补充、迭代；
3、在OKR工具的支持下，使用OKR并不会增加太多工作量；尤其是从长期投入回报角度来讲，这将是非常有价值的工作。
二、OKR怎样解决复星绩效管理中的一些痛点？
OKR怎样解决复星绩效管理中的一些痛点？
1、设定有挑战性的目标，变被动为主动让员工处于企业指数型组织状态，最明显的表现是他们以近乎指数型的速度成长，不以百分之十、百分之五十来设定目标，而是几倍，几十倍。敢于追求，才会有成果。但是，一旦员工的绩效目标与奖金激励明确挂钩，这个组织发展的目标设定一定会变得保守，“小富即安”会成为一种常规形态。要让员工具有企业家精神，一定不是让员工为KPI工作，不能让KPI成为压力；一定要让组织的目标成为他自己的目标，成为奋斗的动力。
2、目标与结果之间的逻辑关系一目了然心理学研究表明，绝大多数人在做一件事情时，会去寻找其合理性解释，即做这件事的意义或价值。现有的绩效管理工具或方法中，大部分不强调这一点，“只要结果”就可以。不少员工很多时候追求业绩结果，却忘记了为什么要去追求这个结果。OKR可以解决这个问题，因为它的形式就是“目标+结果”。员工的目标不可能孤立的存在，一定是和他从事的工作，承担的任务相关；也一定会和他的上级、团队甚至整个组织的目标相关。此时，价值感会油然而生。
3、自下而上的OKR设定与复星的“灰度”管理哲学相吻合OKR与传统绩效管理另一个重要的不同点在于，它不完全是自上而下分解得来，超过一半的目标是由员工自己提出的。董事长郭总讲“复星不可能给员工一个像螺丝钉一样非常清晰的要求，我们的发展空间太大，边界不可能划得那么清楚，员工得自己定位自己。”OKR本质上正是体现了这种管理的哲学，公司不可能把员工要做的事情说的一清二楚，员工要不断地进行自我定位，在组织框架内寻找自己的价值，制定自己的目标，从而与公司共同成长。
4、快速地回顾与调整，适应技术与商业环境的日新月异通常情况下，KPI的回顾与考核是以年或半年为周期的。但现在商业环境变化的节奏太快，年或半年已经不是很合适，年初设定的绩效目标，到年中或年末的时候已经完全不适用的情况比比皆是，甚至我们的战术都需要按季度来调整。如何将这些重点工作体现到绩效管理中，KPI等传统工具已经难以实现了。因此，需要一种衡量周期更短的、更加契合快速变化的商业环境的管理工具。OKR按季度甚至月度来设定目标和衡量结果，更加适用。
5、高度透明，有助于提升员工之间工作的协同，形成合力在可以预见的、不久的未来，如果员工想看看创始人近期的目标是什么，他就可以通过OKR工具进行搜索，从而找到郭总、梁总、汪总的OKR；同样员工也可以找到他的上级、同级或下属的OKR，这是OKR特有的透明属性，一个组织中任意员工可以互看。这样的好处在于，员工在设定OKR时会考虑两个协同，一个是上下级之间的协同，一个是跨业务线、跨职能的协同，形成横向和纵向的组织合力。第二个好处，每个人的目标和结果他人都能看到，会形成群体压力，让目标设定更加合理，结果更加真实。综合来讲，OKR具有的这些独特优势能够更好的促进复星“平台、独角兽、产品，打造C2M平台”战略落地。这就是我们推广使用OKR的原因和意图。
三、OKR在复星成功实施的几个重要因素OKR在复星成功实施的几个重要因素
在复星各版块、各条线以及核心企业推广实施OKR并非一件易事，大家的行业属性有区别、发展阶段不同、管理成熟度有差异等等，都会增加实施的难度。要成功实施，以下几点是必须具备的。
关键成功要素1：统一思想上的几个认识中高级管理人员一定要形成共识,引进OKR不是赶时髦、不是换汤不换药、不是为了增加大家的工作量；是为解决目前绩效管理中的痛点、是建设指数型组织的需要、是应对商业环境快速变化的需求；是员工对公司的承诺，也是员工自己对自己的承诺。
关键成功要素2：一定是一把手工程任何人力资源管理上的变革，一定得是一把手工程，OKR也不例外。这个道理很浅显，人力资源方面的变革是影响深远的，但有时候不像业务变化那么直接，如果没有一把手亲自抓，很有可能会流于形式，甚至无疾而终。
关键成功要素3：做好计划以及变革管理OKR实施是全员工程，涉及面广，需要沟通协调的部门、人员很多，过程中也会遇到各种各样的质疑、挑战甚至阻碍。因此，一定要从整体上把握实施的节奏，形成变革管理的机构、制定具体的实施计划和风险管控预案，及时与各相关方进行沟通，争取最大程度的理解和支持。关键成功要素4：简洁好用的OKR工具体系的支持IT系统的支持可以减少很多事务性工作，也使得频繁的OKR回顾、任意员工之间的透明性成为可能。
什么是好的OKR案例呢？
什么是好的OKR案例呢？这一切在实践中是怎样的呢？让我们通过一个OKR的例子来巩固我们对其基本原理的理解，然后再继续前进.假设你的企业，像许多其他企业一样，依靠提供比竞争对手更好的客户体验.因此，你的季度目标可能是沿着 “创造一个令人敬畏的客户体验 “的路线。
但是，你怎么知道你这样做是否成功呢？你需要某种形式的衡量标准，使之成为你可以实际努力的OKR。但是，什么显示你正在创造一个 “真棒 “的客户体验？首先，你可以看看你的NPS，或净促进者得分（一种可以衡量人们对你的品牌的看法的工具）以及你的客户流失率（你一个月流失多少客户）。
一个好的体验将意味着人们既会说你的好话，又会在这里停留。听起来不错？但这不是故事的全部。
在我们开始之前，让我们先思考一下这些 Key Results。我们说要提高NPS评分，降低流失率，听起来好像我们愿意不惜一切代价让客户满意。但要想经营一家可持续发展的企业，我们需要控制成本。这就是为什么我们应该围绕成本增加第三个关键结果作为对策。
所以，那个OKR会是这样的。
目标： 创造一个很棒的客户体验
关键结果：
1）将NPS得分从X提高到Y。
2）将月流失率降低到X%。
3）将客户获取成本维持在X元以下。
在为一家高增长的金融科技初创公司设计OKR时（见案例研究），我们的目标是–“拥有全国最大的商户群”，但与此相关的关键结果–“将新商户注册数量增加（X数量）”–导致使用社交媒体广告等增长黑客来注册庞大的商户群，却发现很少有人在数字平台上完成交易。
经验教训是，最接近业务或客户的团队往往最有能力发现OKR问题并解决它。除了在全马之前需要二阶思维，还需要一定的管理监督，以确保OKR为企业创造真正的商业价值。
实现上述目标后，我们将关键结果改为 “将完成首次交易的新商户数量增加（X个）”，从社交媒体增长黑客转为商户转介绍商户。重新设计的关键结果的进展推进了团队向市场份额&更高收入的战略目标迈进。
OKR示例/OKR模板（仅供参考，在您的情况下可能会有所不同）
财务职能 – OKR实例
目标：改善年度财务规划和预算编制过程。改进年度财务规划和预算编制过程
关键结果：
1.第一季度末，主要领导层上岗，了解公司财务实践的最新动态。
2.在第二季度中期之前审查拟议预算
3.在第二季度结束前编制最后预算
运营职能 – OKR 示例
目标：到第三季度将信息技术服务的提供和基础设施的准备工作提高到一个新的水平。
关键结果：
1.一季度末前实施新的备份系统
2.到第二季度将服务故障时间减少20%。
3.提高内部响应时间和信息技术总体满意度
编写OKR时，请尝试这样做
大家在编写OKR的时候，不妨尝试以下的方式，来看看这样撰写OKR是不是对你有所帮助？
一、将有抱负的和有承诺的OKR分开。
二、标为承诺的OKR应以在时限内100%成功为目标。
如果标为期望，则应以70%左右为目标。这样可以明确你有可能实现多少目标，并消除进度上的歧义。如果标示不正确，OKR可能不会被优先考虑，或者如果没有实现，士气可能会受到影响。
三、请确保你包含了衡量你的关键结果的方法
能够跟踪你的进展，并衡量你在实现目标方面的成功是至关重要的。这就是为什么KR应该包括一个数字测量。
四、追求质量比追求数量更重要
你不必每个季度都创建50个新目标。最好是花一些时间来找出你想要创新和推动变革的领域，并专注于它们。在OKR的数量上，只有参与其中的重要人员才应该有签到、拥有、贡献和标记进度，尽管所有的人都应该能够查看它们。
五、最后的想法
在前期花一点时间了解如何撰写OKR，（并确保其他负责撰写OKR的人也这样做）意味着你的OKR更有可能成功。首先确保你的战略和规划已经到位，并从小规模开始–也许只与高级领导团队合作，看看效果如何。然后，在更广泛地推广之前，你可以从经验中学习。
以上五点对于撰写OKR有一定的帮助，可以参考一下！
OKR管理周会议复盘实践
OKR管理中，会议复盘是非常重要的一个环节，那么优秀的复盘会议应该注意哪些细节呢？
OKR成功的本质就是执行力！
OKR工作法的管理理念再出色，如果做不到落地，那对于团队来说可谓是水中月镜中花，毫无价值。所以OKR的落地执行是需要团队强有力的执行力做支撑的，是需要对过程进行高效管理的。
不管是国外成功的实践，还是国内正处于探索OKR阶段的企业来说，OKR的周会议复盘是必然要做的一个工作，甚至是进行每日站会复盘，为什么短期、频繁的会议复盘对于OKR的落地管理这么重要呢？我们不妨先从会议目标去剖析一下。
通过复盘，需要完成以下四个目标
1、不断对齐目标
在制定OKR的环节中，我们虽然掌握的制定的方法、了解的团队的现状以及上一级的目标，虽然进行了头脑风暴，大家也都理解、认可这个目标，但是在执行过程中，由于每个人的理解偏差，或者是遇到一些困难，OKR极容易发现偏离，这个时候就需要我们在复盘会议的时候不断明确、强调OKR的方向，通过沟通来判断你的执行是否发生偏差，及时作出纠正。
2、同步信息，获取承诺
OKR要公开透明，要让每一个团队成员了解工作“上下文”，同时需要对方支持的时候，也可以获取对方的承诺。例如你所负责的OKR需要其他部门的支持，部门工作的沟通就可以通过周会议的方式来实现。
3、工作追踪，查明原因
OKR要进行工作的追踪，好的地方要表扬，不好的地方要清晰的指正。每一个目标、每一个关键结果、每一个计划都要有明确的负责人。
4、明确计划，重建信心
针对问题，针对困难，针对下一步的工作，具体的解决方案是什么？123怎么做？员工只有明确这些，才有信心达成目标。方向、口号在这个时候是不能给与员工帮助的，一定要明确具体怎么做。
当我们不间断的通过每日展会、每周周会进行阶段性的复盘，确保的是团队能够对OKR及时纠正、调整、和同步，让OKR朝着正确的方向前进、朝着正确的方向执行。
总之，周会议复盘是在OKR管理过程中优秀的实践经验，值得投入。
OKR时不应该这样写
大家在写OKR的时候，需要注意有些是不要做的，否则，会影响你的进度
①不要建立一个待完成的任务清单
OKR推动变革，因为它们与更广泛的战略相关联，并且可以衡量。这意味着它们将始终对现状提出挑战，而且可以监测成功。另一方面，任务清单不可避免地会导致一系列的产出（而不是结果），这些产出可能会导致增长，也可能不会。无论哪种方式，都不会很容易判断，因为它们是无法衡量的。
②不要让你的OKR过于雄心勃勃
OKR应该是鼓舞人心的，但在时间范围内是可以实际实现的。例如，一个新品牌的太阳镜设定为。”在第一季度实现50万英镑的销售额 “是不可能实现的。然而，到第三季度实现它可能是一个很好的理想OKR）。
③不要把OKR搞得太复杂
OKR应以纯英文书写，简明扼要，不含行话。这样可以减少模棱两可的风险，并意味着组织中的任何人都能理解它们。
④不要混淆 “计划执行 “和 “关键结果”
关键结果衡量结果。倡议是帮助你实现KR的实验，或者说是 “正在进行的工作”。这听起来很简单，但是当一项计划包含一个数字时–他们经常这样做–例如：”发送12份客户调查”，对照KR：”实现NPS评分8″，该计划有时会发现自己被错误地归类。”实现NPS 8分”，该计划有时会发现自己被错误地归类为关键结果。
⑤不要混淆OKR和KPI
KPI是用来监控某件事的指标。所以它们只代表OKR的KR部分。另一个关键的区别是，OKR应该用于你希望发生的变化，而KPI则是用于连续监测事情的实际情况。例如，净促进得分就是一个KPI，因为它只是一个被测量的东西。一个OKR可能是为了提高客户满意度，而它的KR可能衡量的是它的变化。