不要把OKR用成 KPI，OKR和KPI有什么区别？
KPI是汽车的仪表盘，能告诉我们车还有多少油。但OKR是导航软件，能告诉我们加油站怎么走。
而且，OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。
前段时间，在某互联网职场论坛上，一位互联网从业者发帖吐槽道：“来公司之前觉得加班没什么，无非是10点下班，反正回家也没啥事，来了公司之后，为什么一周四天要忙到11点半不说，凌晨一点还要跟项目？我本来还想着来公司努力工作加薪升职呢，这一下直接斩杀了我的职业梦想。真的是事情多得做不完，OKR指标太大了，几乎纯业务，没人催我，但OKR摆在那里……”
这样的吐槽瞬间引起了网友的围观与议论，持同样观点的人不在少数，对OKR抱怨的也不在少数。
为什么强调员工成长的OKR会让人这么累，甚至还引发了很多人的抱怨？或许，太多人都把OKR用错了！虽然现在很多企业争相引入OKR，但却把它用成了鸡肋，慢慢变成了“披着OKR外套的KPI”。
其实，OKR和KPI是两种不同维度的东西。KPI是一种绩效管理方式，它被用于衡量员工的工作成绩。而OKR，则是一种达成目标的方法。
OKR应该怎么制定？如何才能更好的用来激励员工，而不是让员工抱怨？今天我们就来聊一聊。
OKR 被称为“目标与关键结果工作法”，由 Objectives（目标）和 Key Results（关键结果）两部分构成。我们可以把 OKR 中的 O 想象成一个你想要去的最终目的地，它时刻为你指明前进的方向，此外，可以把KR 想象成一个带有距离标记的路标，它时刻告诉你距离目的地还有多远。相比于 KPI 这种绩效管理方法，OKR 更偏重目标管理。KPI 一般包括：结果 + 度量 + 考核（激励 / 惩罚），OKR 只包括目标（O）+ 度量（KR）。
另外，KPI 是自上向下的，老板定下 KPI，各级领导和员工去“背”上级的指标。而 OKR 提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成，因此员工对目标的制定有很大主动权。
而从文章开头的互联网从业者的吐槽中我们不难发现，他的OKR大抵是上级给他定的，甚至不能说是OKR，而是一个任务列表，促使他不得不一直处于苦逼地赶进度中，却不知道自己到底为什么而工作，心中没有信念甚至想离职，这完全违背了OKR的理念，所以说，这样的OKR只是披着OKR外套的KPI而已。
说到这里，你可能已经发现了 OKR 的迷人之处：将目标与考核剥离，让员工自发制定目标，彻底激发员工的自驱力。同时你也会发现，虽然 KPI 是最流行的绩效管理工具，但对管理技术团队而言，似乎并不是很合适。因为你无法像给销售人员定“本月销售额50万”一样，去给程序员定绩效，这会限制他们的个人发展。
比如，你希望「项目可以无延期上线」，这是你作为高层想要追求的绩效结果，完全可以加入到团队的OKR中，但不建议算入到 KPI 内。因为，KPI 是明确需要完成的事儿，也和薪资挂钩，把这点加入 KPI，也就意味着你在对你的团队说，“项目必须要准时上线，若发生延期，就会出现工资被扣情况，如果提前或准时上线可发奖金”。但，若是加入 OKR，你可以通过谈话或者其他一些事情，去激发他们的自驱力，更加主动、积极地去迎接挑战，借此机会快速地提升自己的能力和价值。
这种状态，是完全不一样的。因此，作为管理层的你，如何善用OKR，如何充分发挥领导力，将 OKR 与 KPI 完美结合，打造一个“以 OKR 为主并以 KPI 为辅”的研发团队，就显得格外有意义。
在未来很长一段时间里，OKR 这套目标管理工作法将越来越流行，它的应用场景也将越来越广泛，尤其是在研发团队中。
了解这四点，OKR你就入了门
什么是OKR？OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
那么关于OKR其他四点，了解了你就入门了！
一、 OKR的核心价值
聚焦重点：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。
高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。
二、 OKR的制定原则及案例：
目标对齐，聚焦重点；符合SMART原则；具有挑战性；有任务分解以支撑说明，落实到人
三、 OKR如何落地-三会推动：
圆桌会：制定OKR，领导提，大家定，一起讨论，达成共识，保证走出会议室所有人都朝着既定的统一目标
进度会：互通进度，发现问题，群策群力，高效协作，解决问题
复盘会：互评互赞，总结经验
四、 好的OKR管理工具，可以让OKR落地事半功倍
工欲善其事，必先利其器，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
OKR的八大激励措施，激发员工自驱力！
OKR管理，在激励机制设计上，从外部激励转向内部驱动。
但是，OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。
以下，根据我们在企业实施的OKR项目经验，推荐四个类别的八种激励方式，供借鉴参考！
鼓励OKR推动的激励措施
在OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好的落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。
这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。
1、OKR大使奖
OKR大使，可以奖励具有以下特征的员工：
⑴ 深入理解OKR：用OKR设定的目标，撰写符合OKR要求（比如目标具有商业价值，关键结果符合SMART，关键结果可以支撑目标实现等）；
⑵ OKR目标具有挑战性；
⑶ 主动分享OKR目标，并能定期更新OKR进度；
⑷ 主动分享OKR实践中感受与方法；
⑸ 可以培训/辅导其他人员设置OKR。
2、OKR优秀团队奖
OKR优秀团队，可以奖励具有以下特征的团队：
⑴ 部门OKR完成优秀；
⑵ 部门员工目标具有挑战性；
⑶ OKR推动到全员工作之中；
⑷ OKR制定流程和撰写结果符合规范；
⑸ 定期跟踪OKR，能及时开展月度会议和季度检讨会议；
⑹ 进行OKR复盘，总结经验教训，刷新OKR。
鼓励团队协作的激励措施
OKR要求员工的目标与组织的愿景、目标相关联，并通过部门间水平联结，团队共同协作实现组织目标。在奖励设计上，可以导向团队协作。
3、团队协作奖
在年度奖金设计上，可以增加与组织绩效挂钩的因素。这样，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”。
组织绩效目标，需要通过OKR在部门和员工目标中实现落地，这些目标我们可以称为承诺性OKR。
这些OKR，部门和员工必须保证资源和投入100%的完成。
通过这种挂钩，确保组织/团队目标实现。这种挂钩设计可以有两种实现方案：
⑴ 方案一：设置组织目标奖金池，将组织目标奖金池与团队OKR挂钩。
⑵ 方案二：设置团队奖金池，将个人OKR业绩表现与团队奖金挂钩。
4、全员认可奖
设计全员认可项目，鼓励相互协作。全员认可包括以下要点：
⑴ 设置“勋章”，每个员工每个月有10枚勋章。
⑵ 赠送规则：每个员工这10枚勋章不能发给自己，只能赠送给同事，对同事努力/贡献、同事的创新/挑战、同事的协作/帮助给予积极反馈；每月未赠送完勋章清零。
⑶ 公开透明原则：每个员工赠送勋章是透明的（包括必须书写的赠送理由），大家可以看到。
⑷ 排名规则：设PK榜，评出“月度之星”、“季度之星”、“年度之星”。
⑸ 兑换原则：到年度，员工可以将年度累计勋章进行福利兑换。
鼓励责任承诺的激励措施
在OKR的跟踪管理过程中，对员工/团队努力和取得成就的时候，给予及时的认可。这种认可既包含口头/书面的形式，也包括有形的措施。
组织可以建立OKR基金，赋予管理者一定的权限，用于及时认可激励。
5、个人及时奖
基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。
这种奖励，要结合员工的兴趣爱好和个人需求，给予个性化奖励。这种奖励不一定是钱，可以是员工期望的东西。
比如有小孩的员工，可以给予免费的假期；喜欢运动的员工，给予运动装备等。让奖励更有效，并能让员工感受到管理者的关心与真诚。
6、团队庆功奖
在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作的时间后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。
这种形式可以多样化，可以组织下午茶、团队聚餐，也可组织团建活动、OUTING等。
鼓励创新突破的激励措施
OKR鼓励员工不断挑战，并期望通过OKR实现10倍增长。可以设计鼓励项目和个人创新突破的奖励。
这种奖励设计是要及时的，发生后就要给予奖励，让员工感受到这种”预期“；要是个性的，可以根据结果的价值给予奖励，让员工产生”无限的可能“。
这种奖项，要充分发挥奖励的效应，通过正式的形式举行，通过多种方式宣传，关键是在组织中营造鼓励创新的氛围。
7、OKR优胜项目奖
在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果给予奖励。
项目的挑战性：项目完成时间与计划对比、项目结果标准是否提升；
项目的创新性：项目过程中的创新管理、项目结果的创新性。
8、OKR创新突破奖
在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励：
⑴ OKR能在一个领域内实现创新突破，比如发明奖等；
⑵ OKR的价值能上升到更高层面进行管理，例如Google员工提出的Gmail项目。
OKR鼓励内部驱动，但是可以融合物部分轻物质激励员工。
认可，是员工敬业度的关键因素；通过一些物质激励的方式，可以更加强化组织对员工的认可。
如果您的公司已经开始实施OKR，赶紧行动起来激励员工和团队吧！
OKR真的适用中国企业吗？
很多公司觉得OKR是西方比较盛行的管理方法，但是对于中国的企业适合？会不会水土不服呢？
答案是肯定适合中国的企业去使用！
中国企业普遍面临的两大类问题，第一类：转型中的传统大企业，谋求存量到增量的变革，需要有“上下同欲”的整体配合。第二类：成长型创业公司，所面临的是战略目标不清晰，需要不停探索来确认企业发展战略。
而OKR可以有效的解决这两个问题，
首先，OKR针对转型中的传统企业要做的是透明目标，让员工的目标月企业战略相一致，不断引发思考，带动整体资源实现变革。
其次，OKR的引入对成长性的公司，将目标和结果相关联，保障大方向的正确性，同时，将资源聚焦在重要事项，减少创业资源的内耗。
OKR最大的优势在于，企业自上至下的对其目标，协同工作，所有人朝着一个目标前进，大家劲往一处使，心往一处想，所以，OKR试用于所有企业。
要做好OKR还要对自己发出两个灵魂拷问：第一自己为什么要用OKR？能不能把OKR的价值真正发挥出来？第二我的组织适合推行OKR吗？
我们认为在推行OKR的过程当中有几个要件是必不可少的：高层尤其是一号位的全力支持投入。要有相对适合的土壤或者说企业文化能够有所变化，这样的土壤对新工具和理念会有更好的包容性。
当然，在OKR引入,落地实施的过程中，还需要系统的思维培训和落地工具，打造好在线OKR管理平台和工具，实时同步获取企业组织人员角色，支持移动多终端使用，实现目标对齐、任务管理和数据分析。
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承诺型OKR和挑战型OKR有什么区别？
什么是承诺型OKR？什么是挑战型OKR呢？那么今天就来给大家介绍一下两者的区别！
结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。
挑战性目标对组织有重大的意义，它能促使我们走出舒适区，超越能力边界。
挑战必然要求改善、创新和突破，只有这样才能让组织持续发展。这与华为的任正非提出的“熵减”不谋而合。该理论认为，对于企业而言，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。要想实现熵减，必须跳出舒适区，不断挑战、创新，才能持续实现企业活力。
谷歌的“10倍增长”或“指数型增长”，从Gmail的1G存储到YouTube的10亿时长，正是谷歌使用OKR这种“登月文化”（鼓励挑战的文化）所带来的。
但挑战性目标，意味着有失败的可能。在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率（也就是0.7分）就被认为是成功了。如果所有的目标都是能100%完成，那说明目标不富有挑战性。谷歌提出，设定的OKR，要让人有“不舒服的兴奋感”。
要想让人们敢于挑战，组织必须要建立“容忍失败”的文化氛围，任何创新和突破都必然面临很大风险，都不可能是100%成功。如果失败，要接受苛责，甚至惩罚，人们就不愿意甚至不可能提出挑战性目标，除非是上级强压下来的。
但是，并不是所有的OKR不完成，组织都可以接受。OKR可以分为两类：承诺型OKR和挑战型OKR。
1、承诺型OKR承诺型OKR是公司必须完成的目标，如产品发布计划、招聘、市场份额等，是公司日常运营的工作。通常由管理层设置公司级别的目标，由员工设置部门级别的目标。承诺型OKR的指标预期得分是1.0分，如果得分低于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制定计划或者执行计划时存在着某种失误。
总结来说，承诺型OKR的特点：由公司目标自上而下分解而来、期望100%完成、对目标的未完成需要问责。
实际上承诺型OKR与KPI指标有很高的相似度，如：日常运营工作、必须完成的工作、部门级指标等，也就是说“去KPI”其实并没有真正去掉，而是将KPI的指标融入到承诺型OKR中，由此可以看出，在OKR的语境中，KPI与OKR是共存的。
2、挑战型OKR挑战型OKR，相对而言，是公司以后如何改变世界的更大构想，旨在帮助员工找出其如何为公司的挑战性目标作出贡献，可来源于公司各个层面。因为这些目标的挑战性很大，所以周期也会比较长，还可能会有较大的失败概率。
总结来说，挑战型OKR的特点：
与公司愿景相关，关乎公司未来发展鼓励自下而上申报，不期望都被满足，完成70%即算成功
对目标的未完成不需要问责
挑战型OKR正是OKR区别于KPI的一个重要体现，因为脱钩绩效可以激发员工更多自主的思考，为企业长期的发展带来意想不到的惊喜。从很大程度上说，OKR是传统绩效管理工具的迭代，整合他们的优点，如果能够真正理解OKR，把它的核心价值发挥出来，那么你才能真正理解OKR究竟如何激活组织，激活个人，提高效率。