OKR实施标准步骤是什么？
什么是OKR？OKR（Objectives and Key Results）：O代表目标，即我们想要得到的结果；KR代表过程，即要想达到目标需要我们做到哪些关键的事情。
那么， OKR实施标准步骤是什么 ？
第一步：设定目标O。
第二步：明确每个目标的KRs。
第三步：定期回顾。按照季度做回顾和考评。
第四步：年底考核，考核目标的完成情况。
第五步：绩效激励和绩效反馈。
OKR目标设定
在解决组织、团队、个体的O该如何设定的之前，我们要明确一点：企业的O应该是自上而下的，最顶端的O一定是公司的使命愿景。
在企业的使命愿景下，管理者根据公司年度的战略将目标分解给各个部门，部门将目标分解给团队，团队再分解给个人。因此目标必须是上下级之间充分沟通后所达成的共识，目标的设定以达成共识为终点，没有达成共识的目标不能算作目标。
一个好的目标O具备什么特征呢？
- 可以通过努力而达到。目标不能太容易实现，需要有一定的挑战性，从而激励员工的创造力和主动性；目标的难度也不能太高导致根本无法完成。
- 目标务必是具体明确、可衡量、有时限性的，可以具体到时间段、数量、金额等，最好能够有量化数字。以季度或月度为周期设定目标O方便实时监测进度，数量和金额等可以作为考核标准。
- 好的目标是鼓舞人心的、可以推动企业实现战略的。鼓舞人心的目标可以激励团队中每个人都能够激情投入；而且每个人都能够解释他们正在工作的OKRs可以在哪些方面帮助企业实现其总体战略。
- 公开透明。公开透明的目标可以保持自己与他人信息的畅通，从而可以相互信任、相互依赖，更有助于跨团队合作。
从时间上，每一层组织和个人都可以把目标从年度的O分解为季度的O，再分解为月度的O，最后再细化为每一周每一天需要做什么。
在实施OKR管理的时候，每个人的目标O不要设置太多，建议1-3个。目标越聚焦，实现起来越有方向；否则方向太多，就等于没有方向。
OKR绩效评估三步走，让HR小白变大牛
员工通常希望经理告诉他们三件事：他们应该做什么，他们做得如何以及他们如何提高绩效。优秀的管理人员会不断解决这些问题。他们还每半年或每年进行一次正式的绩效评估，以讨论和评估员工的工作绩效。
基本的三步过程评估系统因组织和所评估员工的水平而异，但通常是一个三步过程：在经理可以衡量绩效之前，他们必须设定目标和绩效期望，并指定用于衡量绩效的标准（例如工作质量，工作量，可靠性，主动性）。在指定的时间段结束时，管理人员完成书面评估，根据预先确定的标准对员工的绩效进行评估。然后经理与每个员工会面以讨论评估。他们共同提出了改善员工绩效的方法，其中可能包括进一步的培训和发展。
听起来很简单，但是为什么有这么多的经理报告说，除了解雇人外，绩效评估是他们最不喜欢的任务？为了对这个问题有一些看法，我们将从双方的角度进行绩效评估，解释其好处，并通过一些最常见的做法来识别潜在的问题。
除其他好处外，正式评估还提供以下内容：经理和员工有机会讨论员工的绩效并设定未来目标和绩效期望有机会确定和讨论适合员工的培训和职业发展机会评估的正式文件，可用于薪金，晋升，降职或解雇至于不利因素，多数原因是经常使用评估来确定来年的薪水。因此，讨论绩效的会议往往具有完全不同的方面：经理显得有判断力（而不是支持），而员工则表现出防御性。竞争的气氛使许多管理人员不仅对任务感到不舒服，而且不太可能提供诚实的反馈。（他们倾向于给予较高的分数，以避免钻研关键的评估。）人力资源专业人员对绩效评估是否应与加薪相关联表示不同意见。一些专家认为，这种联系消除了经理人利用评估来改善员工绩效的机会。
不希望被一个人评估，而是希望被多个人（不仅是组织中高于您的人员，还包括您下方和旁边的人员）进行评估？该方法称为360度反馈，目的是确保员工（主要是经理）从各个方向获得反馈，这些反馈来自主管，报告下属，同事甚至客户。如果操作正确，则此方法可为管理人员提供有关其在多个职位上的绩效的一系列见解。
但是，一些专家认为360度方法太麻烦了。另一种称为向上反馈的技术，仅需要经理的下属提供反馈。计算机制造商戴尔将这种方法用作其经理发展计划的一部分。每六个月，四万名戴尔员工完成一次调查，他们在许多方面对他们的主管进行评分，例如实践道德商业原则并提供平衡工作与个人生活的支持。与大多数使用此技术的公司一样，戴尔仅将调查结果用于开发目的，而不是直接输入到加薪或晋升决策中。
OKR并不是绩效考核工具，千万别用错了！
最近有一个火的不要不要的，但仍然被很多人误解的目标管理工具：OKR。
OKR出身名门，路人皆知，前有谷歌布道，后有无数大佬站台，OKR究竟有何魔力让各大名企趋之若鹜？
谷歌初创实验室举过这么一个例子。
这就是谷歌的OKR，可能你会觉得这不就是目标分解吗？是的，就这么简单，并不神奇，那么谷歌的工程师到底是用什么方式来考核的？
首先，你要明确一点：“OKR，不解决绩效问题”。
OKR不解决绩效考核问题？谁来解决？
可能你会蒙掉，OKR不解决绩效问题，那解决什么啊？难道谷歌不做绩效吗？显然是有奖罚的。不依靠OKR，那么谷歌考核的依据是什么呢？只谈OKR，不谈绩效考核，都是耍流氓！
答案是：谷歌的考核方式是360环评。HR以及管理者应该对这个考核工具不陌生。
你可能再次蒙掉，这个360环评，大家都很熟悉呀，这个考核工具的最大缺陷就是太主观，在国内用得不多。不要惊讶，不仅是谷歌，还包括微软、英特尔都是用的360环评考核。
比如对于类似“怎么解决工程师的绩效考核问题”，这是个世界难题，目前还没有好的办法。如何避免太多的主观性，唯一办法，就是通过多方均衡，让主观打分，尽量接近客观。
如何操作呢？通过多方位打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观；然后通过更高一级职位对得分再评估，从而让小团队的主观，接近多团队均衡的客观。有点绕啊，简单点说，就是多方位、多层级的管控，尽量做到客观。
不过，在这个考核过程中，一定是参考了你的OKR，才做出的考核。所以，谷歌是用了360环评考核和OKR目标管理两只手，缺一不可，缺谁吃饭都不会香了。
公开平等的企业文化是OKR落地第一步
安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中写道：一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。OKR 的顺利推行依赖于与之适配的企业文化，企业文化也会因为 OKR 有效实施而更加稳固。
鼓励自驱需要去中心化
OKR 原本只是一种目标管理方法，但越来越多的企业把它看作是一种文化、一种制度、一种理念。制度和方法本身不是关注点，如何利用目标管理方法让组织聚集力量更好地前进，才是企业的关注重点。
凯文·凯利在《失控》中提出「去中心化」的组织演进模式，指一个系统没有统一的控制机构，而是分布式的各自为政，但之间紧密连接，没有中心，或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。去中心化强调分布式组织结构的强大力量，这一点与 OKR 倡导的鼓励自驱和高效协同有异曲同工之处。
OKR 的核心要义是让组织内每个人都同步做好目标管理，这其中需要大量的动态调整。分布式组织结构形成网状，网点是组织的各种关键角色，网线是组织好内部协同的制度和工具，OKR 就是帮助这个网络在动态变化时做好信息高效同步的工具，为个人不断探索创新营造开放的氛围。 比如某一个小集群的目标在变，就利用 OKR 工具就去帮助这个小网层层传递信息，一方面保证小网内的成员能认清方向、继续前进，另一方面也让整个大组织保持动态平衡，不至于「牵一发而动全身」。
从这个角度理解，OKR 本质上是一种沟通工具：只有先提供一个平等开放的去中心化环境，才能激发个人的自驱动力；只有先做好组织内部沟通，才能实现全员目标管理。
企业文化需要落地场景
OKR 理念从硅谷孕育而生，目前看来，硅谷的公司确实更容易发挥出 OKR 的力量，这是为什么呢？
回到沟通的本质，硅谷的海外公司提倡和谐文化、随意着装、零食供给，这些看起来很酷炫很好玩的规章制度并不是作秀，它的初心是为企业创造一个平等开放的环境，让员工能够更畅所欲言，我们可以把这种文化定义为「有序的混乱」。
美国把橄榄球比赛中的争球叫 scrum，两队成员同时抢一个球。工作中的 scrum 则是希望员工不设边际，要把工作目标当作橄榄球一样去争去抢，而不是把球像烫手的山芋一样丢来丢去。硅谷的很多公司通过营造有序的混乱，让大家能够更好地去沟通交流，通过有效反馈，去促进组织快速成长。
反观国内公司，大家在沟通的时候还是会有一些顾虑，比如跟领导去谈事儿，得想清楚什么话该说什么话不该说、领导喜欢什么样的汇报风格等等。受企业文化限制，国内公司在实际落地 OKR 时很难彻底打消顾虑。
企业文化口号不能只是挂在墙上供大家参观呐喊，所有文化应该在工作氛围、制度、做事方式等方面有可见的落地场景。比如，追求极致，我们在优化用户体验上需要追求极致，不能觉得 DAU 达到目标就不用管了。这是我们工作中的场景，如果能用漫画形式清晰地展示出来，当下一次再遇到类似的场景，员工潜意识里就能督促自己用「追求极致」的方式去解决问题，久而久之，企业文化就与工作日常融合在一起了，同时在日常执行时又能反哺大家对企业文化的认知。
扁平管理需要表里如一
扁平化管理提倡信息通畅透明、公司等级制度弱化。在组织扁平化管理的趋势下，国内很多企业在内部交流时也倡导直呼其名，不习惯叫中文名的企业就换叫英文，比如把同事 Michael ，把领导 Michael 叫大 M ，实际上，这是变相给领导加上特殊称呼。
减少规则和审批、淡化汇报关系、直呼其名的交流方式，这些管理改革是为了让大家更平等地沟通，最大化地减少跨级、跨资历交流的心理负担。
扁平化的管理细节需要做到表里如一，打造极致的促进沟通的优化环境，尽可能扫除组织成员在沟通中先入为主的障碍，不能像「把领导叫大 Michael 」那样换汤不换药。在拥有良好沟通环境的前提下，组织成员才能敞开心扉，激发出内生动力积极完成高目标，组织才能聚集全员力量更好地前进。
OKR与绩效考核真的能脱钩吗？
OKR与绩效考核真的能脱钩吗？在回答这个问题之前我们先回顾一下OKR的核心价值是什么？
1、聚焦重点
上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。
2、高效协作
公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
3、鼓舞人心
OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。
对于那些准备推动和实施持续性绩效管理体系的公司来说，第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开。
薪酬奖金挂钩OKR，企业是最终的受害者
不管是加薪还是奖金都不能直接和OKR相关联，因为这是两种不同的对话机制，有着各自的节奏和周期。年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
① 你正在做什么？
② 你做得怎么样？你的OKR进展如何？
③ 你的工作有什么阻碍吗？
④ 你需要我提供什么来帮助你实现目标？
⑤ 你需要什么帮助来实现你的职业目标？
并不是建议现在就可以或应当完全摒弃年度绩效考核方法。
一项定量研究的结论表明：个人报酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见。由于OKR能够恰当反映一个人的工作价值，因此它是一个可靠的周期性反馈来源。
但是当目标直接与薪酬挂钩时，员工就不会报任何期望了。他们开始有所防备，他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力，随后又会因为缺乏挑战而感到无所事事，而组织才是这种行为的最终受害者。
我们假设员工A设定了一个很困难的挑战性目标，她完成了设定目标的75%，那么她的优异表现是否值得获得100%或是120%的奖金呢？相比之下，员工B达到了他的关键业绩的90%，但是他的经理知道他并没有竭尽全力，更重要的是，他还缺席了好几个重要的团队会议，那么他应该获得比员工A更多的奖金吗？
如果你还想保住员工的士气和自主性，那就干脆利落地说“不”吧！
谷歌是怎么做的？
在谷歌，按照拉兹洛·博克的说法，OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。
他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。
拉兹洛说：“即便是专门的目标设定系统，所设定的目标往往也会有错误或不合理。也许是市场的突然下滑或是客户的突然离职，都会使你不得不从头开始。你需要试着把所有这些因素都考虑在内。”
谷歌一向谨慎地将原始目标得分与薪酬决策分离开来。在每个循环之后，他们的OKR数据就从系统中清零了！
目前，我们还没有发明出任何一个公式，可以用于准确解释人类复杂的行为，因为对他人的判断都存在主观性，掺杂着个人因素。
在今天许多工作场景中，OKR和薪酬是“好朋友”，它们结伴而行，永不分开，但它们也无须“生活”在一起，这样可能更健康一些。