OKR成败的三个角色
在OKR管理过程中，有三类人群非常的重要的，每个人都会担任其中一种角色或者是全部角色。如果你的团队正在或即将要用OKR来管理，那么一定要评估一下团队是否具备这三个角色。
CEO/高管，是这个团队的绝对管理者，他们一定要绝对的支持OKR。
现在在国内的OKR落地的成功率并不高，很大的原因是出现在这里。OKR像是一种类似于社会制度的改革，自上而下，作为这个团队的负责人，高管不仅要口头支持，实际也要参与到OKR的管理工作中，才能提升团队对于OKR的重视程度、投入程度，就怕随口一说然后安排助理或者HR去推动，这是很难成功的。
所以在OKR的管理过程中，CEO/高官的绝对支持是OKR成功的前提。如果是一家公司，那么CEO要承担这个责任，对于一个团队，那么团队负责人就是CEO，对于个人，那么就像德鲁克说的那样，每一个人都是自己的CEO。所以任何一个人都会承担这样一个责任。
第二个角色就是HR，或者是很多情况下是某一个部门的负责人，他们是OKR的管理专家。需要具备的是OKR的专业技能，比如复盘的方法、教练的方法、考核评分的方法等，其实也就是团队的OKR推广大使，每一个人同样可以可以成为OKR管理专家。
以上两个角色其实都是比较容易实现的，涉及到的具体业务、OKR的落地执行比较少，最后一个角色就相对有一些难度，也是现阶段培训需要重点解决的问题。
就是管理者，对上，要承接上一级的目标，对下，要进行OKR的执行、要培养员工，他们必须是OKR的坚定执行者。是OKR的Key User。不仅要对OKR的管理方法了解，还要带着团队一起做，所以对于团队的管理者，尤其是腰部管理者、基层管理者压力会比较大一些。所以我们在推动OKR的过程中，要重点关注管理者，尤其是中层、基层管理者。
认真的想一想，是不是这样？OKR是一个管理工具，小企业的生存之道，中型企业的发展之道，大型企业的创新之道，OKR的管理绝对离不开这三类人群。
OKR关键结果的挑战：如何用“度量和里程碑”
OKR 在于这个框架能够扩展我们的思维，超越日常的生活，梦想着一个理想的未来。我们之所以目标高远，是因为我们想大幅改善现状，也许是提高了10倍，或者是跃升到世界一流的水平。我们必须用关键结果来匹配这个愿望，证明我们是否真的实现了我们的高远目标。因此，我们可以将关键结果定义为一个量化的陈述，以证明特定目标的实现。
有两种类型：
▶度量关键结果：这是你在考虑关键结果时通常会想到的。指标通常用百分比来表示（将员工的参与度从75%提高到95%），用原始数字来表示（将损失时间的事故从30起减少到10起），或者用金额来表示（将新产品的收入从100万增加到200万）。
▶里程碑式的关键结果：这些关键结果是二进制的–你要么满足，要么不满足。例如，”在6月30日前引入新员工入职流程”。里程碑关键结果的潜在例子数不胜数。
多年来，我遇到过一些 OKR 的 “纯粹主义者”，他们坚持认为在模型中没有里程碑式关键结果的位置。根据这些专家的观点，你必须只关注那些表明商业价值或影响的指标性关键结果。在他们看来，如果不这样做，你就有可能把 OKR 变成一个美化的待办事项清单。我不同意这种观点。下面概述了一些你应该在必要时将里程碑式的关键结果作为 OKR 的一部分的原因。
你所追求的结果是从没测量过的
所以，很多人读了《衡量重要》后都会想，”哦，太好了，我将突然拥有所有这些基于结果的衡量标准”。但他们忘记了他们往往是从零点开始的，而里程碑必须先于衡量标准。我曾目睹组织因为这个事实而灰心丧气，放弃OKR，但这是最糟糕的反应，也是最不理性的反应。事实上，你已经勾勒出了你执行中的差距，这是一件好事! 这些都是你必须要解决的战略盲点，如果没有解决这些盲点的步骤 (里程碑) ，你经常无法达到结果。
实际上，我们所有刚接触 #OKR# 的客户都会写下里程碑式的关键成果。他们通常是必要的，因为他们想要跟踪的最终业务的关键结果以前从未被衡量过。因此，他们需要从一个里程碑开始。例如，我们的客户规模迅速扩大，从未衡量过员工敬业度。要衡量（和改进）参与度，首先需要确定一个参与度框架，然后进行初步调查。- 这是两个里程碑式的关键结果。
里程碑展示进展
比方说你有一个季度目标：”改进我们的网站，以促进潜在客户的进入” 你的关键结果是：”增加入站销售线索 从125到200。” 这是一个非常健全的基于价值的指标关键结果。问题来了，你打算坐以待毙，等待本季度的九十天过去，并希望你能达到你的数字吗？当然不是。你可以采取一些行动来推动入站销售线索的增加，这些行动通常反映在里程碑式的关键结果中。例如，在这种情况下，由于目标指出改进你的网站，里程碑式的关键结果可以是 “在2月1日前重写我们网站的服务和关于我们的页面”。这是推动入站线索的必要投入。
谁说关键结果必须有数字？
20世纪杰出的管理大师彼得-德鲁克指出：一个管理者必须能够衡量他的业绩和结果……这些衡量标准不需要严格的量化，也不需要精确。但它们必须是清晰、简单和合理的。- 简单、清晰、合理，这才是对有效关键结果的真正检验。
里程碑式的关键结果在实现目标的过程中可以发挥重要作用。只要在使用它们的时候记住几件事就可以了：
◆ 总是包括一个日期。这样你才会引入延伸。在不牺牲质量的前提下，你能多快完成里程碑。
◆ 确保你选择的里程碑能够预测或推动你最终努力实现的业务影响关键结果。这两者之间应该有因果关系。
◆ 这两种类型的关键结果应该结合起来，讲述你在目标上的成功故事。
使用OKR三个重要的步骤
OKR是世界上许多成功的公司，尤其是硅谷的公司都在使用的一种目标设定方法。著名的就是谷歌。这个周期是三个简单的步骤，每个季度都会重复：计划、行动和复盘。全公司范围的目标和关键结果有助于调整团队，确保所有成员都朝着同一个目标努力。它们使整个组织明确了公司当前最重要的优先事项是什么。
计划
第一阶段–大梦想。这时你要拿出白板，与你的团队进行头脑风暴。写下所有你认为重要的东西，然后集体缩小到最重要的3-5个目标，无论这些目标是季度还是年度。
在前进之前，每个人都应该就你的首要任务达成一致。清楚哪些目标是可以实现的，即使它可能看起来很有挑战性，并指定衡量你成功的标准和定义你的结果。不要忘记将目标分配给团队中的某个人! 重要的是要有一个单一的所有者，即使有支持性的角色参与，以确保问责制。
行动
如果你没有每周或每周两次的团队会议，那么你应该举行！这是调整你的团队，从他们的OKR更新到主题想法的最佳时机。这是一个完美的时间来调整你的团队，从他们的OKR更新到主题想法。
跟踪指标和情绪，进度/风险/落后，让你和你的团队有时间纠正任何可能偏离轨道的情况，而不是等到月底或季度末才发现，那时可能已经太晚了。鼓励你的团队对他们所处的位置保持诚实和透明，因为这是调整和前进的最佳方式。在几周后跟进，看看事情是否有好转，或者你是否需要进行更深入的检查。
复盘
现在你已经到了周期的终点，是时候反思和做出反应了。问问自己，我们达到目标了吗？哪些是有效的，哪些是无效的？我们如何利用这一点来建立我的下一个目标？
利用所学到的经验教训，为自己在下一个周期的成功做好准备。这一部分往往被忽视，你没有花时间去回顾所发生的事情，从而错过了宝贵的见解。这就是为什么源目标可以成为组织的宝贵工具，因为它为您提供了一个一体化的解决方案，让您拥有所有的主观信息，时间线评论，您的结果，最重要的是一个单一的真相来源，而不是使用手动电子表格。
一个有效的OKR是什么样？
在很多的OKR辅导过程中，小编发现很多团队并没有制定出有效的OKR，但又不知晓。在OKR实施的过程中，除了先期的基础准备工作外，第一个要做的工作就是制定，它将作为未来一个季度的工作重心。可想而知，OKR的制定偏差对后续的管理影响非常大。
那到底什么是有效的OKR呢？用一句话来概括：当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。
在制定OKR的时候，通常会用SMART设计原则：具体的、可衡量、可挑战（可实现）、相关性、有时间阶段，如果不考虑业务场景，那么具体、可衡量就是衡量一个OKR是否有效的关键。我们用业务部门来举个例子：
O：一季度完成3000万的业绩额
KR1：A部门完成500万的业绩
KR2：B部门完成1000万的业绩
KR3：C部门完成1000万的业绩
KR4：D部门完成500万的业绩
先不去关注它到底是OKR还是KPI，思考一个问题：你能知道如何达成3000万的业绩吗？再看另个一例子：
O：大幅度提高销售业绩水平
KR1：通过销售培训提升销售转化率至30%
KR2：增加50名销售精英
KR3：平均客单价增加50%
KR4：完成10家100万以上的大客户
KR5：完成3000万的业绩额
现在，你知道如何提高销售业绩水平吗？那是很清晰的，可以通过转化率、团队建设、客单价、大客户、业绩五个方面着手去做，就能达成目标。那就可以实现在最开始所说的场景：当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。这就是一个有效的OKR。
所以在设计OKR的时候，一定要关注它是否具体、可衡量。
使用OKR的五个失败原因是什么？
很多公司在使用OKR的时候会遇到一些各式各样的问题，会导致用着用着就失败了，那么在使用OKR的时候一些原因是什么？
第一个是非常关键的一点，也是以往造成整个团队非常辛苦却成果不显的问题：设置了多个目标。当你只有一个目标的时候你一定能对它印象深刻，做任何事情的时候都能清楚地认识到是不是与自己的目标方向相同。但当你同时有多个目标的时候，你在做选择的时候就难以选出最能达成你目标的事情，因为你缺少一个明确的方向。
第二点是设置的OKR周期过短。有人会将自己的OKR周期设置为一周，但实际上能在一周之内完成的事情是不需要被当做OKR来努力的，完全可以用计划表来代替。OKR是需要持续追踪和调整改进的，因为真正有挑战的事情绝不会那么简单。
第三点，很多实践团队都存在的问题，用绩效指标来驱动OKR的完成。当你决定用绩效来评判OKR的时候，你就已经为你的团队设置了一个最大值。不是所有人都能不关心自己的收入只为了完成团队的挑战的，绩效只会让大部分人不敢制定具有挑战的OKR，而是尽力去设置一个自己能百分之百达成的指标。
第四点，不追踪OKR的数值变化。我们一直强调OKR是觉有挑战的事情，那么它就不可能是完全按照我们计划好步骤就能达成的。它需要持续的关注、调整才能一直保持进度，保证最后取得最好的成果。并且，不追踪OKR会让大家逐渐遗忘OKR，因为并不是所有人每天都可以自觉地去挑战难题的。
第五点，把OKR的例会当做工作汇报而不是团队的讨论会。OKR的例会是对已经取得成果的欢呼和接下来执行的讨论。大家已经为了达成有难度的目标严格要求自己一周了，需要OKR会议来缓解压力和鼓舞人心，所以一定不要将会议开成严肃的工作汇报例会，这会给与大家更多的压力。
以上就是企业在使用OKR的时候失败的五个原因！