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OKR和KPI共存的实战案例
OKR 是当今企业管理最流行的管理方法，O 是目标（Objective），KR 是关键成果（Key Result），OKR 能让企业明确发展目标和方向，同时也能让大家了解哪些事实可证明目标已经实现，将目标具体可量化成为 KR，从而帮助企业高速发展。
而 KPI 是一套传统的绩效管理方法，KPI 是 Key Performance Indicators 的缩写。换句话说，KPI 是一组指标，应该让你对该领域或团队的表现有一个概述。它们需要是可衡量和可比较的。
在当前的管理理论中，很多企业或理论家开始高举 OKR，而在不停贬损 KPI。但是很多企业在开始推进 OKR 的时候也比较疑惑和困扰，因为感觉没有KPI 样的考核，OKR 推行落地的过程中举步维艰。那么，OKR 究竟能不能被考核？企业实施 OKR 了 KPI 就要完全放弃吗？
让我们看看目前成功试行的企业是如何来做的。
A 企业是一个互联网科技公司，企业内部的工作用 OKR 来管理。季度初，各个团队就要明确定义自己的 OKR。员工在制定 OKR 的时候，我们发现实际 OKR 中，KR 就包含了要求考核员工的 KPI。也就是企业在管理的过程中，OKR 统领全局，但是在支持目标的 KR 中，部分 KR 是非常具有挑战的，部分的 KR 实际是为了完成团队既定的目标的。这类型的企业，将 KPI 较好融入了企业制定的 OKR 中，让两者形成一个统一来支持工作落地。
B 企业则是另一种模式，企业的 KPI 并没有抛弃，但是要求做创新突破的业务用 OKR 管理起来。OKR 的绩效考核结果的激励完全是独立的，传统的绩效奖金还是通过 KPI 进行考核，但是 OKR 业务管理模式下企业定制了另外一套奖励和激励制度。OKR 推进较好的员工，会有独立的积分奖励，这种奖励不仅仅是明星光环，同时在员工晋升中有明确的加分项。
我们看到，OKR 和 KPI 对于当前企业在过渡转型的过程中，两者并不是能完全割裂或孤立。不同的考核模式下，企业应用的目的不一样，所以我们常说“不管黑猫白猫，能抓到老鼠就是好猫”。OKR 和 KPI 就像是企业管理中的两大利器，企业要根据自己当前需要的目标来决定。如果想要实现业务创新与突破，但又不想让老的体系被干扰太大，那么可以使用两者有机结合的模式去推进。
OKR案例：德勤如何引入OKR
Catherine 有一个令许多人羡慕不已的头衔 — 德勤风险投资部创新参与和思维方式主管，这是德勤一个快速发展的职能部门，旨在共同创造颠覆性技术，改变商业运作方式。
Catherine 的职责包括领导思维方式的转变和动员人们围绕最重要的创新–所有这些都基于对人类动机的深刻理解。
引入OKR，以嵌入工作思维方式的改变。
一年前，我开始将 #OKR# 引入德勤，目的是将我们的工作嵌入到思维方式的改变中。我真正喜欢OKR的原因是能够将工作重新定位为价值交付 — 将业务成果作为关键结果，而不是追踪无休止的KPI。
我提出OKR是一种新的思维方式：
•鼓励人们评估他们为实现关键结果所做的事情。
•提出更多的问题，如 “这样做行得通吗？””我们应该尝试其他的方法吗？””我们如何才能测试什么是行得通的？”。
•作为一种认可为变革项目做出贡献的人的方式（在大多数大型组织中，变革项目有可能被视为一种副业！）。
嵌入OKR的挑战
我知道，放在幻灯片上的OKR只能让我们纸上谈兵。为了真正有效，我们需要一个软件来跟踪进度，并透明地分享学习成果。我喜欢这种将3个OKR列为优先级的纪律，以鼓励团队无情地思考他们的工作是否对关键成果有贡献。
事实证明，OKR软件是非常宝贵的
我们一年前开始和风投团队一起使用OKR软件，这个平台已经展示出了巨大的成果：
•它使我们能够看到我们的目标是如何一致的（或不一致！）。
•它揭示了人们如何跨职能合作，为实现共同的战略目标做出贡献。
•我们可以确定谁在为不同的工作做贡献，以及瓶颈在哪里。
在过去几个月的远程工作中，使用OKR软件来设定方向和跟踪进度的优势更加明显。我们最近的员工心声调查显示，自从不在办公室工作后，公司的同事们都感觉动力不足 — 其中一个重要的主题是，他们觉得自己在应该做的事情上缺乏专注、清晰和凝聚力。
由于调查的结果和我们从使用OKR软件平台中看到的好处，让每个人都知道我们都在做什么以及为什么要这样做，这比以往任何时候都重要，因此我们已经开始在事务所内的其他业务中嵌入OKR和软件平台。
如何开好一个 OKR 评审会议？
年度都会设定OKR，但这并不总是实用或必要的。你可能需要扩展现有的OKR，或者为当前目标创建新的关键结果。
你如何知道哪种方法最适合你的团队？这时，定期的评审会议就能帮上忙了 – 它们将帮助你审视当前 OKR 的进展和绩效，从而决定是否要重新设定、调整或扩展它们。
具体来说，你需要了解：
您的目标进展情况
哪些工作好，哪些工作不好
您的OKR对更广泛的公司目标有什么影响？
你可以在自己的团队中发扬光大的学习成果。
您可以分享对其他团队有益的见解。
今后要避免的陷阱
通常被称为 “回顾 “或 “复盘”，定期的回顾会议为团队提供了一个在前进前停下来、评估和重新设定愿景的机会。
在一些工作场所的文化中，团队可能害怕承认他们的错误或失败。如果你的团队也是这样，那么在你有信心并成功实施定期回顾会议之前，还需要做更多的工作和思维方式的改变。
心理安全呢 ？
我们之前已经谈过工作中的心理安全问题。很简单，一个心理安全的工作场所，呈现的是一种环境，在这种环境中，团队成员可以毫无顾忌地表达自己的观点，也可以毫无顾忌地进行试验，而不必担心失败。
为了让你的定期检讨会议有效，每个人都需要坦诚相待，并感到心理安全。没有人应该感到害怕说话，承认错误或提出未来可以改进的事情。
如果你的定期审查会议的特点是由一两个人说了算，而其他团队成员则保持沉默，那么值得探讨如何使你的会议成为一个更安全的心理工作环境。
经过两年的研究，谷歌发现：
绩效最高的团队有一个共同点：心理安全。相信自己犯了错误不会受到惩罚。
OKR 定期评审会议的最佳形式是什么？
这个问题的答案实际上取决于您的团队、地点和公司文化。如果您的团队是远程工作，那么您的评审会议自然会通过视频电话进行。这比仅有音频的电话更可取，因为它为会议创造了一个更非正式和人性化的氛围。
我们倾向于保持我们的评审会议非常随意。这是一个有意识的选择，反映了我们的总体公司文化。每个人都感到安全，可以畅所欲言，我们热衷于作为一个团队分享学习和庆祝成功。
我们通过邀请不同部门的相关人员参与评审会议，跨职能地报告 OKR。这比固守在固定的部门或职能部门，如市场部、技术部、销售部，效果更好。
作为一个团队，我们会记录我们的学习成果并分享见解，这样我们就可以不断改进，并根据我们的见解帮助其他团队改进。
我们总是根据更广泛的公司愿景进行审查，以确保我们一致并朝着正确的方向前进。
至关重要的是，我们使用OKRs的数据和学习成果来确定我们是否需要以及在哪里需要调整。
我们的 OKR 是透明的，所以我们能够在开会前就掌握最新的信息，并直接进入细节问题。
最重要的是，如果有些事情不奏效，我们不怕停止。重要的是，如果我们的客户需求发生了变化，环境发生了变化，或者我们获得了新的洞察力和理解力，表明我们正在做的事情行不通，那么我们就可以改变我们的 OKR。
销售部门的OKR示例
OKR的作用之一是在每一个层级聚焦、清晰最重要的目标（O），以及清楚的表达出要如何才能达成（KR）。
例如一级部门的OKR目标和二级部门的目标是不一样的，在复盘会议中讨论的工作必然也是不一样的，所以为了提高管理的效率、清晰每一个层级的工作目标及重点工作，需要明确每一个层级的OKR是什么。
O：2021年大幅度提高销售中心的业绩额
目标用于明确方向，不一定是一个具体可衡量的指标，它只需要告诉我们接下来的工作方向：要做业绩增长，所有的工作（KR）都要围绕业绩增长来进行。其次目标是一个口号，朗朗上口、振奋人心是要尽力做到的。
KR：怎样去实现业绩的增长？用关键结果来衡量。
KR1：有效商机不少于xxxx个；
KR2：渠道合作增长至xx家；
KR3：通过培训使销售标准化方案落地，使90%以上的销售能够达成；
KR4：招聘销售精英xx名；
KR5：销售业绩突破xx亿元；
那么实现业绩增长的主要途径就是通过KR1-KR5来实现的，是一级部门整个OKR的工作重心，每一个关键结果由相应的负责人来负责，对此要承担责任。
PS：如果是一级部门的OKR复盘会（公司级的会议），那么销售中心的工作复盘也是基于此OKR来进行的。当前OKR的进度、过去一个月做了哪些工作、下一步准备如何去做、需要的资源或当下遇到的困难等。
二级部门:销售中心下的北京销售团队
O：打造行业领先的业务团队
KR1：有效商机不少于XXXX个
KR2：优化并落地销售标准化流程
KR3：组建不少于XX人的销售团队
KR4：新增渠道不少于XX家；
KR5：销售业绩头XXXX万；
假设以上的OKR为北京销售团队的OKR，不难看出，它和一级部门的OKR的工作是有很多重合的，这是必然的，因为这就是部门内最重要的工作，但允许有自己的工作（实现目标的路径不会完全一致，允许创新，但主体方向一定是符合上一级目标的）。
PS：如果是二级部门的OKR复盘会（一级部门内部组织），那么北京销售团队的工作复盘也是围绕此OKR来进行的，复盘的内容和以上一致。
三级部门：北京销售团队下的渠道团队
O：实现渠道团队的业务突破
KR1：新增有效渠道不少于30家；
KR2：渠道业绩额达到2000万；
KR3：3月底前制定新的渠道政策并获取至少10家渠道的认可；
KR4：渠道团队招聘10名资深销售
假设以上OKR为渠道部门的OKR，那么他的工作方向和北京销售团队，以及上上级销售中心的工作方向，是一致的。
PS：如果是三级部门的OKR复盘会（二级部门内部组织），那么渠道部门的工作复盘也是围绕此OKR来进行的，复盘的内容和以上一致。
为什么要这样做？
主要目的是为了明确每一个层级的工作目标以及如何去做，让每一个层级的员工都能清晰。
同样为了完成目标，也需要其他部门的支持，比如每一个业务团队为了实现销售目标，都需要商机的支持，都需要推广部门的支持，所以对于推广部门来说，他们的目标就是获取足够的有效商机，并支持其他部门。
这种业务逻辑会将目标更加清晰化，同样能够提高沟通的质量，比如在开公司级的OKR复盘会议，销售中心负责人的复盘肯定是要根据一级部门的OKR来复盘的，重点的工作是以下几个KR，完成的如何，如果在一级部门的复盘会议中汇报渠道部门的OKR，那显然是不合适的。
OKR拆解案例：部门-小组-个人
OKR的拆解是将工作按照职责与优先级进行划分，再依据OKR的制定方法来呈现的过程。
例如公司级目标：成为行业领导者
KR1：至少5个行业中百万级大客户不少于20家；（KA部）
KR2：APPstore市场获得最佳推荐应用；（SEO）
KR3：……
每一个KR都要有明确的负责人，例如KA部门在这个目标中所承担的工作职责是【打造标杆客户】，这是工作方向，KA部门的OKR制定要符合这个方向。
KA部目标：打造一支竞争力强、有狼性的销售铁军
KR1：挖掘10名同行业经验丰富、资源充足的KA销售；
KR2：聘请专业老师为团队进行不少于48小时的技能培训；
KR3：至少5个行业中百万级大客户不少于20家；
KR4：……
PS：在公司级目标中，“至少5个行业中百万级大客户不少于20家”这个KR是由KA部负责的，而在KA部门内部的OKR中，它又称为了部门级的KR，是否可以重复？答案是可以的，它也是实现销售部门目标的一个关键结果，又能支撑上一级目标的达成，和其他关键结果通支撑本部门的O达成。
继续将OKR按职责划分以及事件优先级到个人，例如：
作为KA部门的一员，小王要在3月份完成一家互联网行业百万级的销售，这是他在KA步OKR下承担的一个工作任务，那么小王的OKR制定也要符合这个方向。
小王的3月份OKR：成为团队中第一个签约百万级标杆客户的销售精英
KR1：锁定100家互联网目标客户并与关键人建立联系；
KR2：成功约见至少30家意向客户并报价；
KR3：至少完成一个百万级客户的签单；
KR4：……
小王的目标除了符合制定原则外，也是一个口号，激励他努力达成，关键结果是达成的手段。
同样，团队中的小张也要在3月份签约一家互联网行业的百万级客户。
小张的3月份OKR：成为TOP1
KR1：通过当前合作客户获得至少20家转介绍客户；
KR2：通过老客户找回获取至少30家客户；
KR3：……
小王和小张所承担的工作职责都是开发一个互联网百万级客户，但他们的O设定的是不一样的，完成的过程也是不一样的，但指向的结果是一样的，同样的工作不同的人有不同的做法。