绩效管理是否要求每个人都有个人OKR？
目标和关键成果（OKR）正在改变公司定义和传达成功的方式。从根本上讲，如果您将OKR保持在最低限度和尽可能集中的位置，则它们始终将始终发挥最佳作用。实际上，尝试将每个人都包括在内并不是总是正确的方法，而将某些人排除在外也不用担心。
我设定个人OKR的经验在过去的几个月中，我帮助了许多客户使用OKRS并使其开始运行。对我而言，这意味着与董事会合作，帮助他们确定愿景和战略，或者直接澄清其优先事项。无论哪种方式，结果都是企业可以落后的一组业务级OKR。
但是，在OKR启动并运行之前，需要回答许多基本问题–您实际上可以说，首先需要进行一些设计工作，以阐明在整个企业中运行OKR的人员，方式和时间。
在此阶段需要回答的问题之一是：每个人都应该有自己的个人OKR吗？我会说不。这就是为什么。
了解OKR是重点在不断减少的资源和日益分散的注意力的世界中，业务级别的OKR提供了一种使团队和个人专注于推动业务增长和变革的方法。这意味着要保持目标清晰，敏锐和充分理解，避免淡化绝对必要的诱惑。
因此，您需要确定哪些角色具有推动增长和改变的能力，哪些没有。完成此操作后，仅包括那些可能影响OKR更改的角色。
这听起来像是我建议您忽略某些角色，甚至将它们排除在任何绩效管理之外。我不是。
为什么OKR不适用于所有人存在一些组织角色，可以使您的公司像运转良好的机器一样运转。行政和财务就是很好的例子。他们可能没有机会直接增加收入，但是他们确实执行了重要的任务，如果突然停止，则会导致业务停顿。
我称它们为“岩石”。每个人都依赖于这些角色，并且常常被那些因做好一天的工作而有动力的人所占据。那么如何管理岩石的演奏呢？
这是运行状况度量标准或关键绩效指标（KPI）有用的地方。如果可以设置岩石KPI并拥有该KPI，则可以使用总体仪表板来跟踪进度，并通过定期签到与个人进行互动，以进一步讨论需要改进的地方。
在某些情况下，一块岩石可能需要个人OKR。例如，他们可能以某种方式参与到业务变更中，这将要求他们更改工作习惯（例如，使用新的帐户系统），或者其健康指标可能未达到目标。这两个都是个人OKR可以从中受益于业务绩效的很好的例子。
使用OKR和其他策略进行完善的绩效管理OKR和KPI之间的区别是很大的，但是两者在绩效管理中都有自己的位置。现在由您决定哪种方法最适合每个人。
OKR工作法：用OKR方法的原则和步骤
现在OKR（目标与关键成果法）在国内比较火，很多小伙伴都在学习、研究和实践。
但是大家做着做着，就感觉怎么越来越像KPI，好像越做问题越多。OKR是驱动大家更自驱的，为什么起不到这个作用，还碰到各种各样的问题。
第一部分：用OKR方法的原则和步骤。
1、 OKR操作步骤1）第一步 开发公司战略地图“互联网+”时代外部环境的不确定性对公司战略管理能力要求更高。所以OKR的实施不能跟公司战略脱节，否则会导致OKR的实施无效。实现目标(O)对公司战略的承接，是实施OKR操作的最大难点之一。战略地图刚好能够帮助OKR实施解决这一难题，我们可以在OKR操作之前进行公司战略解码，将公司战略转化为战略地图，明确战略期间公司年度的目标（O）。
2）第二步分解部门级目标O并明确每个O的KRs将战略地图的目标与指标分解到各个部门，形成部门目标（O）。再将目标（O）分解到部门，讨论支持目标（O）实现的KRS（每季度结合外部环境调整季度目标（O）并讨论适应外部环境的KRS）。部门目标（O）务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的；KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？请注意，OKR强调O与KR要来自底层员工并非是要脱离公司战略分解。也就是说在公司战略制定过程中就要充分地听从底层员工的意见，以调动员工参与战略决策的积极性。同时在分解过程中要让员工参与，让他们结合公司战略目标提出自己的目标(O)。
3）第三步 分解员工级目标O并明确每个O的KRS有人说OKR只要分解到部门级，其操作也可以分解到员工岗位。与部门级一样的是员工级的目标（O）是具体的、可衡量的, KR是为了完成目标（O）的举措与行动。
4）第四步 定期回顾与评价。OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价，就OKR的互联网思维而言，回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标（O）的实施过程进行监控，适时调整KRS以确保目标（O）的实现。
2 、OKR实施操作原则OKR操作需要遵循一些基本原则，一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则：1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；2）最 多5个O，每个O最多4个KRs；每个O的KR不超过4个，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；3）百分之六十的O最初来源于底层，下面员工的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；4）所有人都必须协同，OKR的讨论事先应当是民主的，不能一开始出现任何命令形式；5）分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具！每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。6）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；7）只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；8）公司层面需要建立一个委员会，保证每个人都向目标行进（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）；9）每季度考核不是目标（O）而是考核工作成果KRS的完成情况，每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施；季度目标(O)可以调整，但年度目标（0）的调整十分严格，不能随意变更。
从上面九点原则我们不难看出，OKR的思路是先制定目标（O），然后明确目标的驱动因素KRS，最后考核完成情况，这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。因为任何一种战略绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，寻找支持KPI的GS指标然后考核。但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标（O）实现的支持因素KRS，有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标(O)展开，实现环境变化与目标稳定的平衡。
市场营销部门OKR案例
编写好的，结构合理且有效的 OKR 并不容易。市场营销人员在定义自己的 OKR 时常常会遇到这些问题。
•如何编写好的营销 OKR？
•良好的营销 OKR 的例子有哪些？
•我应该在营销 OKR 中放入什么？
在本文中，我们将共享市场营销团队 OKR 的示例，以便您可以将其用作灵感或指导。
以下是市场营销部门的OKR案例
目标 1：TOP品牌行业榜前十
关键成果 1：第一季度完成20篇省级以上媒体稿的宣发
关键成果 2：组织两场行业领袖参加的高端论坛，不少于50名嘉宾
关键成果 3：流行业媒体至少5次融资相关报告
目标 2：提升产品用户数
关键成果 1：平均日活跃率提升50%
关键成果 2：月活用户量提升20%
关键成果 3：平均每日访问量增长100%
目标 3：扩大新媒体内容的影响力
关键成果 1：12月底之前微信公众号新粉丝增加2000
关键成果 2：提高顶置文章阅读量达10W+
关键成果 3：微信公众号打造网红公众号
好的营销是公司获取收益的前提，好的 OKR 支撑了好的营销，所以制定一个好的 OKR 对于公司获利是十分重要的。
1分钟搞懂OKR
就公司、团队、个人三个层次来说，OKR 主要想表达的是：
1、公司：OKR 是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情是什么？是开拓新的领域还是深耕现有领土？
2、团队：OKR 是团队 Leader 首先需要考虑为了公司的 OKR，自己的团队能为了做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情；
3、个人： OKR 除了绑定公司和团队的 OKR，自己还想改变和挑战什么，为什么？
执行时的几个关键点：
1、自上而下：公司和团队的 leader 需要明确自己想要的 O 是什么？更重要的是为什么有这个O？然后是各项优先级，至于 KR 可以多种多样；
2、需要遵循SMART原则：任何一个同学都能看懂你的 OKR，特别是跨部门的同学；
3、强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不仅仅关注事情做了没有；
4、及时调整：定期排序，调整优先级。
主要收益：
1、OKR 公开之后，每个团队和个人都能清楚伙伴们在做什么，避免浪费，借力合作。
2、每个人的精力是有限的，对应到团队和公司也一样；OKR 更多会是作为一个管理方法或者沟通的工具，经常打开 OKR 看看，让大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上。
四、对于员工：
1、绑定到公司、部门的OKR，对应于她的 JD ，她需要做什么？
2、除此之外，还有什么是部门、个人迫切想改变和挑战的？比如科学的评价体系、如何提升效率。
反馈和认可对OKR成功落地有多重要？
“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。”那么，反馈和认可对OKR成功落地有多重要？
员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是管理者对他们的工作指指点点。
他们希望向管理者表达自己的观点，而不是努力工作一年，最后才知道经理对其工作表现的褒贬； 他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享，并时刻关注同事工作的进展情况；公开、透明的OKR可以帮助激发他们从不同角度思考问题：这些是我/你/我们应该关注的正确的事情吗？如果我/你/我们完成了它们，会被视为一个巨大的成功吗？你对我/我们怎么才能做得更好有什么建议吗？
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
负面反馈：“由于你上周的会议组织晚了，才导致了这种一团糟的结果。”
正面反馈：“你的演讲真是太棒了！先是通过开场白吸引了全场的注意力，又用我最喜爱的极具指导性的‘下一步规划’来完美收尾。”
在发展型组织中，反馈通常是由人力资源部门主导和安排的。在更为成熟的组织中，反馈多是不受约束、实时和多方向的，并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。对企业来说，员工与上级之间实现双向交流的机会是非常宝贵的，比如员工可以询问管理者需要自己做什么才能取得成功，同时管理者也可以知道自己需要从员工那里获得什么帮助。
在OKR推行过程中，一定要时时反馈工作进展，不是简简单单将OKR公开透明就结束了。可能有些人会有疑问，O和KR并不会经常有突破性的进展，如何做到时时反馈呢？
那是因为你少了执行OKR过程中最重要的一步，任务T( Todo )执行，每个KR下会有多个任务，需要时时反馈的是关键成果下任务及项目的进展，KR进展每周反馈一次即可。
- 认可 –
这是最容易被低估，也是最不容易被理解的部分。
现代的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比，这有点像“认可众包”，每个人都可以随时认可他人的业绩，也可以随时得到他人的认可。
让领导者开始注意到那些在一线工作的员工，由此让员工满意度双倍提升。
鼓励同事间认可。当员工的成就获得同事的一致认可时，就会激发一种感恩的文化。
建立明确的标准。正确识别员工目前进行的是行动还是结果：完成特殊项目、实现公司目标，还是展示公司价值。同时用“当月业绩”代替“当月最佳员工”。
分享有利于增加认同感的故事。实时通信工具或公司博客都可以用于分享这些成就背后的故事，赋予认同更多的意义。
提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以赞扬。比如：为在截止日期前完工而付出的额外努力，对提案进行润色完善，或者是做一些在管理者看来是理所应当的小事。
对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。