人力资源OKR
目标和关键成果（ OKR ）解决方案需要结合技术因素（过程，仪表板）和社会因素（实践–我们所做的）才能取得成功。需要通过仪表板来启用社交因素，实践，以快速提供准确的反馈，以鼓励正确的行为。
OKR成功不仅只是OKR
有些人可能会错误地认为，OKR只是关于目标和关键结果，换句话说，就是事实。尽管正确掌握事实至关重要，但您的OKR和战略成功与组织如何利用这些事实来推动更好的绩效有关。
我的树形比喻可以帮助解释这个故事。
将OKR视为锚固和培育树的根。现在，将人力资源实践视为树的其余部分（树干，树枝和树叶），即您可以实际看到的树的较大部分。
扎根很重要-否则树会死掉或倒下，但树的其余部分才能赋予它生命。另一方面，我们必须建造树的顶部以收集光线，吸引蜜蜂并成为鸟类的生态系统。
好吧，也许我把这个比喻推得太远了……
注重人力资源实践
本文全部涉及隐喻的地面部分-人力资源实践。
如果你不喜欢我的树的比喻，你可以用我的汽车比喻 — 仪表盘是OKR，司机（以及他们所有的软技能）是HR实践。在任何情况下，故事都是一样的 — 有扶持框架，然后是艰难的部分 — 软技能。
第二部分要理解的是，我们需要确保人力资源实践创造出正确的行为。成功的OKR网站有一种文化和价值观，使绩效对话没有风险，积极和支持性，这些行为成为文化。为了确保这些行为总是以一致的方式发生，我们需要提供明确的工具，如仪表盘，鼓励正确的行为，就像汽车仪表盘上的表盘一样，使你能够做出正确的决定。
人力资源在OKR中的作用
人力资源部门（HR）是一个有趣的悖论，因为他们制定的程序和做法，组织中的其他所有人都要遵循。即人力资源部门设计的做法，如年度绩效考核，其他人员必须有效地执行。
人力资源部门促成的、也是OKR成功的关键的程序包括：
• 同行反馈
• 认可
• 教练
• 技能发展
• 职业发展
• 业绩审查
我们需要设计我们的 OKR 仪表盘来实现所有这些对话 …… 但员工的需求在变化，因此 HR 需要提供的东西也在变化。
根据德勤的数据：
- 随着各组织对其流程的重新思考，绩效管理的重新设计正在加速，包括取消评级，更加注重辅导、反馈和敏捷的目标管理。我们的OKR仪表盘需要支持敏捷的目标管理，并实现适当的辅导。
- 绩效和奖励正在脱钩，以打击偏见和倾斜的评级。取而代之的是根据影响力、市场地位和团队合作来调整薪酬。我们的OKR仪表盘需要提供准确的、可审计的事实，以支持有效的奖励系统。
- 组织正在通过增加频率来最大化目标设定的影响，这就要求OKR仪表盘是实时的。
- 随着组织从年度节奏的过渡，全年持续的辅导和反馈正在上升。公司正在通过将各级个人的绩效目标联系起来，提高与业务战略的一致性。OKR仪表盘既要与组织的战略重点相联系，又要随时随地可以使用。
- 团队绩效被视为比个人绩效更重要，基于研究表明，团队目标能够推动更大的协作和绩效。我们的OKR仪表盘需要能够向上汇总/向下级联，以准确显示任何级别的绩效。
目标设定
贵组织制定和修订目标并使其透明化的程序是什么？领先的组织每季度制定一次目标，并经常更新，鼓励纵向和横向协调。这些组织为整个组织的各级员工提供目标的可见性。
这包括经理和员工之间的合作目标设定，通过OKR 仪表盘等工具的帮助进行积极的目标跟踪，以及修改目标以反映公司目标的变化。
在这种仪表盘对话中，经理和员工共同讨论并设定员工在这一时期的目标和优先级。当目标被共同创建时，就会增强责任感和认同感。最好的做法是，至少每季度对目标的进展进行一次回顾，并着眼于利用这些结果来创建下一时期的目标。
职业发展
这是一个关键的对话，但在面对紧迫的业务专业人员时，这个对话往往被取消了优先级。最佳的做法是在每个员工的季度 OKR 目标设定周期中至少包含一个职业发展目标，以确保适当的重点.经理和员工必须在检查期间公开讨论未来的计划和愿望，而不是每年只在正式场合讨论一次发展规划。管理者应该致力于与员工合作，构建发挥其优势的发展计划，通过定期、持续的反馈，员工可以讨论他们对未来的哪些机会感兴趣。
绩效评估
虽然定期制定目标并通过OKR仪表盘进行持续反馈是最大限度地提高员工积极性所必需的，但正式的#绩效考核#通常是人才审查和薪酬讨论所需要的。经理人能够更好地完成这些定期审查，因为全年都在与员工进行持续的对话.但是，如果你仍然要举行某种类型的审查，最好是在一个季度甚至六个月的时间表上进行，而不是年度审查。
请记住以下几点：
• 世界上的任何事情都不再按年度时间表来运作了–所以你的绩效仪表盘需要跟着业务的步伐而变化
• 年度考核的准备工作可能会很费时。
• 通过更频繁的仪表盘检查，你能更好地跟踪和衡量目标执行情况。
• 正式的年度考核仍然鼓励判断性、主观性的评价，而不是有利于提高业绩和发展优势的客观反馈。
• 正式考核应广泛使用与你正在进行的检查相同的仪表板。
正在进行的进度更新
经理和员工需要定期参与到共同制定的目标的进展中来。理想情况下，至少每周一次，他们需要庆祝已经完成的里程碑，并发现任何阻碍进一步进展的障碍或依赖性。
双向反馈
重要的是，经理对员工的辅导和反馈要及时分享，让员工有机会改进。这些对话还应该包括让员工有机会向经理提供反馈，以改善他们的工作关系。
领先的组织已经采用了基于对话的教练模式，利用多种反馈来源（包括同行、团队成员和向上反馈）和绩效信息来进行数据驱动的对话。您的OKR仪表盘应该将这些信息源整合到一个单一的视图中。
表扬和认可
另一个有赖于持续反馈的要素是表扬和认可，两者都是保持员工参与和专注于完成目标的关键。通过承认员工最近的胜利（无论大小），管理者可以有效地传达他们的贡献对组织整体的成功很重要。
以上就是介绍关于人力资源OKR
如何实施OKR，让整个公司都会喜欢它
OKR 作为谷歌无与伦比的成功背后的秘诀而广受欢迎。世界上许多公司和初创企业都选择实施 OKR 来帮助他们加速业务发展。简而言之，目标管理法OKR代表 “目标 “和 “关键结果”。Objective 告诉你公司想要去哪里，Key Results 是员工需要达到的结果，以使公司达到目标。
当你读到有关 OKR 的文章时，你经常会读到它对企业的优势，比如变得更加一致或变得更加以结果为导向 — 但对员工的影响却很少被提及。
根据#OKR教练#的经验，在各个组织中，员工是否也能从 OKR 中获益并不完全清楚。所以，让我们仔细看看这个问题。
员工的普遍投诉
你不需要搜索很久，就能找到研究和统计数字，揭露一切–根据员工的说法–当今工作场所的问题。还有大量的研究突出了今天的员工希望从工作中得到的一切：
根据管理专家戴夫-乌尔里希和心理学家温迪-乌尔里希的说法 当员工的工作有明确的目的，有意义时，他们会更快乐，更茁壮成长。他们希望成为比自己更大的一部分。
Facebook研究了数十万份员工调查的答案，得出的结论是，目标是员工最重视的三件事之一。
盖洛普发现，员工希望经常与经理就自己的责任和进步进行对话。此外，明确的期望（即有明确的目标）可能是员工最基本的需求。
2018年人力管理调查发现，58%的员工表示，老板最糟糕的特质是没有制定明确的目标。
美国经济学家琳达-希尔（Linda Hill，现任哈佛商学院华莱士-布雷特-唐纳姆工商管理教授）认为，当员工的工作目标与公司的大目标联系在一起时，他们就会有动力。
显然，员工讨厌微观管理。作家哈里-钱伯斯在他的《我的方式或公路》一书中透露，79%的工人都有过微观管理的经历。大约69%的人表示，他们考虑过因为微观管理而换工作，还有36%的人实际换了工作。
人事代理公司Robert Half发现，12%想离职的员工，是在寻找一个目标更高/使命更强的组织。另有12%是因为他们觉得没有挑战。
当你通过这样的研究，你会期望员工完全接受 OKR，因为如果实施得好，OKR 有可能解决上述报告中的大部分问题，甚至所有问题。
OKR 如何改善员工的工作
OKR对员工目标感的影响完全取决于实施情况。但我相信员工确实能从 OKR 中得到某些关键的好处：
OKR 通常从公司的使命和愿景开始，将员工的工作与更高的目标联系起来。
OKR 促进了一致性。一个好的OKR实施将员工工作的季度目标与公司更高层次的目标联系起来。
通过让员工对结果负责–而不是对任务负责–他们自然而然地受到保护，免受微观管理。
OKR 是明确的、具体的、可衡量的，这样每个人都知道自己到底要对什么负责。
每周或每两周，经理和他/她的直接报告之间会对 OKR 及其进展进行1对1讨论。
听起来不错？好吧，就像我说的那样，这一切都取决于实施。所以，让我们来看看在你的组织内可能如何实现。
您的组织将如何接受 OKR
尽管 OKR 给员工带来了明显的好处，但以下是组织推出 OKR 时经常发生的事情：
20%的员工是推广者：他们马上就明白了，并从一开始就接受了它。
60%的员工是被动者：他们有点怀疑，也许他们完全有权利这样做。他们可能已经看到类似的举措失败了，所以他们首先需要看到组织是认真的。一旦他们看到这个 “叫 OKR 的东西在这里停留”，他们已经看到了它的作用，他们中的大多数人也会成为推广者。
20%的员工是反对者：通常是因为他们反对改变 但也是因为，对他们来说，OKR 意味着 “只是额外的工作”。
显然，从这一点来看，要想以正确的方式实施 OKR，最重要的是如何让 “反对者 “加入进来。
如何应对反对者？
在决定在组织中实施 OKR 之后，为了使其成功，你应该向员工提供一切必要的信息，让他们了解 OKR 的工作原理，以及与 OKR 合作会带来什么好处。
不过，还是会有一些员工看不到，或者不关心 OKR 能够为组织解决的问题。他们需要明白，OKR 是组织的一个重要工具，是达到目标的手段。
组织有它想要实现的野心，为了实现这些野心，它需要一个战略。而为了实现这个战略，它需要目标（比如 OKR，也包括 KPI），而这些目标需要实现。不管员工是否喜欢这些目标，他们受雇是为了实现这些目标。因此，OKR 的实施还可以帮助你识别哪些员工真正有兴趣帮助公司成功，以及哪些员工不喜欢。
所以，如果你想成功实施 #OKR#，一定要传达给员工从中得到什么 -既能改善公司，又能让他们的工作更有成就感。
OKR误区：企业只有一个OKR管理节奏
谷歌最初，只是用季度OKR。2011年，拉里·佩奇再次担任谷歌CEO之后，决定采用年度和季度OKR。为什么拉里·佩奇会提出年度OKR？我们仅能依靠推测，原因有可能是使用短期季度的OKR，会让团队忽视大局，或者团队制定OKR时发生困难（因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织最高层OKR）
所以我们建议OKR分为两类：年度战略OKR和季度战术OKR。
年度战略OKR是一种长期的OKR，是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR，当作公司年度战略的精简版。一般，年度战略OKR仅适用公司或者部门使用，不适合员工个人。但是年度战略OKR不是一成不变的，需要在年度中定期进行审查和检讨。
季度战术OKR是一种短期的OKR，是季度经营重点/工作重点的反映，一般适合团队或员工个人。但公司规模小，所处的行业或商业环境变化快，或者处于初创期，也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新，用于重点工作管理。
年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源，季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果，可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。
我们的建议：在刚开始实施OKR的时候，公司/业务单元级别，设定年度战略OKR。部门和个人，设定技术战术OKR。
OKR 绝对值得一试
根据Gartner分析师的说法，通过 OKR 来操作组织清晰度，而像这样战略以 OKR 为基础的企业的成功，是推动这一实践复兴的原因。
“如果让我说出一个商业领域的大创意，它极具影响力、备受关注、呈上升趋势，我现在的第一选择是目标和关键结果：#OKR#” Gartner 高级分析师在最近的一篇博客文章中说。
Gartner 预测，OKR 在科技和其他垂直领域的应用将继续增长。Gartner采访了正在使用 OKR 或计划使用 OKR 的公司，并得出结论：”如果一家公司在战略的一致性和/或响应性方面存在持续性问题，那么 OKR 绝对值得一试。“
以下是 Gartner 所说的推动更多公司走向OKR的原因：
数字化转型：Gartner称，随着越来越多的公司成为数字化转型者，他们也感到压力，需要改变他们的战略方法。此外，许多人正在将产品的概念放在转型的核心位置。”如果你接受软件正在吞噬世界的前提，那么就把 OKR 看作是解心头之患。”
敏捷的扩展：OKR 是一种”战略结构”，它允许不同部门比其他部门更快地应对不断变化的环境。另外，OKR 的逻辑内在地迫使组织更加专注于创造最大价值的想法和举措。
远程工作和分布式团队：由新冠病毒危机引发的工作场所和工作流程的中断显然是一个因素。由于失去了在同一地点工作的安全网，各组织争先恐后地寻找方法，以更有效地确定并向团队和个人传达其优先事项 – 往往是在一个不确定和迅速变化的外部环境中。明确定义和透明应用的 OKR 在整个组织中的流程一致，使许多公司能够让他们意想不到的分散的员工保持在同一页面上。随着远程工作的趋势被设定为比流行病及其后遗症更久远，OKR 在减少其缺点方面可以发挥作用。
数字化的OKR平台：“如果 OKR 只活在电子表格、幻灯片或内部维基中，那么对于管理者来说，它可能是一个繁琐的框架，要想脱胎换骨 –必须要切换到一个协调、自动化和可视化
更多了解：为什么使用Excel电子表格来管理OKR不是一个可扩展的解决方案？
以下是 Gartner 在采用或改进企业使用 OKR 时推荐的最佳实践：
采用结果思维方式：“结果比产出更重要” 激励和鼓舞团队的目标是创新和速度的源泉。为了使OKR具有相关性，它们应该关注面向客户的结果，而不是组织的产出。
驱动战略，而不是绩效评估：将员工绩效管理与团队 OKR 脱钩，可以使企业每季度都能超越自己。虽然企业的OKR可以在领导层设定，但如果团队在定义其关键成果方面有一定的参与，那么他们就会 “对自己所做的工作有更大的主人翁感”。它让团队可以自由地问 “我们想实现什么？”而不是 “我们能现实地实现什么？” 这有助于团队挖掘自己的野心，从而提升自己的成就。
横向调整释放价值：跨越不同业务职能的 OKR 提供了更大的透明度、清晰度和问责制，从而更快地取得成果。横向团队在共同的成果上保持一致，是企业价值的加速器。
数字优先 – OKR 是数据：“当关键结果基于真实的量化数据而不是某人的观点和意见时，OKR 会更加有效。” 此外，使用一个数字平台，提供精心设计的用户体验和相关的第三方集成，可以克服在整个企业推广OKR的任何 “技术瓶颈”。
评估OKR的最佳频率是什么？
决定多久评估一次你的进展是开始使用OKR方法的关键部分。最常用的 OKR 评估周期是每周或每月检查一次，每季度和每年审查一次。虽然这种方法适用于大多数组织，但它可能不是你的最佳选择。在这篇文章中，我将带领您寻找最适合您的 OKR 周期的过程。
- 什么是 OKR 周期？
- 找到你的周期
- 设置您的 OKR 周期
- 在同一个组织中，你是否应该使用多种腔调？
- 关键点
什么是 OKR 周期？
OKR 框架为绩效管理提供了多种工具。也许这些工具中最强大的是限制你在一年中可以承诺的目标数量，并使用定性和定量的指标来衡量目标的进展。OKR 周期决定了你在一个 OKR 周期内评估目标和关键结果的频率。在 OKR 框架中，最好的 Objectives 是鼓舞人心的目标。通常情况下，完成组织目标的最后期限是一年，但在其他一些情况下，期限可能不适用。例如 Google 的使命是 “组织世界上的信息，并使其具有普遍的可访问性和有用性。”这不一定是一个有时限的目标。另一方面，关键结果需要既可衡量又有时间限制。为你的团队或公司设定一个 OKR 周期，包括设定一个评估目标和关键结果的时间表。
找到你的周期
请记住，找到最佳的 OKR 周期是一个反复的过程。同时，过于频繁地设定和评估目标，很快就会变成巨大的组织开销，在最坏的情况下，会使任何一种进展停滞不前。在确定你的 OKR 周期的过程中，有几点需要注意。
目标设定文化
你需要先弄清楚组织中的目标是如何设定的。在大多数组织中，目标是为来年设定的，团队或业务部门的任务是围绕组织目标制定战术计划。在更复杂的组织中，战略目标并不是一成不变的。相反，领导团队会定期分析和评估当前的业务和市场状况，并引入路线修正。在这样的组织中，战略和战术层面的具体目标都会被设定。
不确定性程度
了解企业或行业的不确定性程度也决定了你需要评估目标和关键结果的频率。在不确定性相对较高的行业中经营的企业，如医疗设备或制药业，可能无法设定长期目标，可能需要更频繁的评估。另一方面，保险或公用事业，供应商在一个高度规范的环境中运营，不确定性较低，允许他们设定长期目标，几乎不需要频繁的评估。
设置您的OKR Cadence
我建议设定具体的战略和战术目标。这将使你的OKR采用和调整更加顺利。最重要的是，了解你的业务环境将帮助你避免任何意外。当你开始采用OKRs时，我建议按照以下周期进行。
- 公司级战略评估：季度评估
- 公司级战术评估：季度评估
- 团队季度中评估：季度中团队
- 团队每月检查：每周
- 团队每周签到：每周
季度评价
季度评估是检查进度和评估组织目标和关键结果的时候。这是决定一个目标是否被带入下一个周期的时候。如果没有延续下去，那么这时候就需要更换目标。
季度中期评估
我建议采用季中评估的方式，让各个团队检查自己的进展情况，评估自己的OKR。如果在组织OKR中存在任何薄弱环节，无论是目标还是具体的关键结果，这种中期检查都会让它们浮出水面。
月度和周度会议
最后，利用每月和每周的会议，让团队领导或指定的OKR教练在各个团队内讨论进展情况。签到和检查会议的目的是确保人们正确贯彻OKR。
OKR不是一个宏观的待办事项清单
我在前面提到，你的目标可能有严格的时间限制，或者你的行业可能有很高的不确定性，迫使你使用更短的周期。如果是这种情况，那么你可以改用季度评估。我建议坚持每月和每周的签到会。如果你决定增加评估和/或签到的频率，请记住这个简单的规则：OKR不是管理你的待办事项的另一种方式。 你的目标和相关的关键结果必须带来可衡量的业务影响。如果你的目标或关键结果开始看起来像一个待办事项清单，你的签到会议变成了Scrum，那么是时候回到画板上了。
你应该在同一个组织中使用多种周期吗？
在一些组织中，开发团队使用较短的周期，销售和市场团队使用较长的周期是很常见的。同样，不确定性的程度和目标的类型也在这里发挥作用。虽然管理多个时间表会很快变得复杂，甚至可能需要额外的资源来管理。我真诚地建议在所有团队中坚持相同的周期。
关键点
我希望阅读我的经验可以让你避免重蹈我的覆辙。
- 季度和年度OKR 周期不是一个规则。
- 你的 OKR 周期应该取决于你的业务和目标。
- 设定具体的战略和战术目标比只设定高层次的战略目标更好。
- 你的组织的目标设定文化和你的商业环境是找到你的OKR Cadence的关键因素。
- 我建议采用季度、双季度、月度和周度评估+签到的频率。
- 不要增加评估频率，以至于OKR成为每天的任务清单。
- 找到你的周期可能需要一些尝试和错误。聪明地使用这个过程，因为过多的评估很快就会成为一个主要的组织开销。