OKR的陷阱、失败和重启
许多公司都未能实现其领导制定的目标，在几乎所有的案例中，失败的原因并不是因为软件或系统不好，而是因为难以实施与 OKR 使用相关的大规模运营变革。
OKR 不工作的明显迹象
在实施 OKR 时，至少有两个大的信号需要注意，说明 OKR 没有发挥作用 – OKR 没有被经常使用和感觉 OKR 比它们的价值更麻烦。
- OKR 没有被经常使用
通常情况下，OKR 每季度制定一次，领导和管理人员打算定期使用 OKR 来调整和衡量关键优先事项的进展。然而，由于眼前重要的业务专业人员的紧张压力，OKR 在实际工作中往往要到季度末才会更新或重新审视。那时，人们会疯狂地更新 OKR 管理系统，回顾本季度的工作情况。 - OKR 给人的感觉是麻烦多于价值
OKR 没有发挥作用的第二个标志是感觉到为公司、部门和自己团队的目标创建、跟踪、更新和分级 OKR 需要花费太多时间，这似乎是一个很大的开销，却没有预期的商业利益。
失败声明
当OKR在组织内部运作不畅时，我们会听到什么？
1.“过多的开销”
2.“另一种报告制度”
3.“我们不需要它”
4.“我们所有的工作都被记录在 OKR 中”
5.“高级领导不用，我为什么要用？”
6.“我们缺乏优先级的纪律”
7.“ OKR 是我们衡量业绩的主要标准”
最后的结果是什么？”我们试过 OKR，然后放弃了“
成功声明
与我们听到的 OKR 运作良好时的情况形成对比：
1.“我们的高级团队使用并倡导 OKR”
2.“OKR 是我们成熟组织规模化执行能力战略的一部分”
3.“领导者将 OKR 的采用视为一个学习之旅。他们很有耐心，并致力于在一段时间内取得成功”
4.“领导层努力通过来承诺和支持人们”
5.“领导人鼓励和支持艰难的对话”
6.“本组织重视并投资于数据、指标和措施”
最后的结果是什么？”如果没有 OKR ，我们就不会有现在的成就。“
那么，OKR实施不力的陷阱和补救措施是什么？
下面列出了导致与 OKR 目标设定相关的次优结果的主要行为模式。然而，如果我们要把它归结为一个关键的事情，那就是在高层领导掌握 OKR 之前，OKR 太快地被推广到部门和团队。
当 OKR 推出得太快时，上面所讨论的负面影响就会加剧，尤其是开销。这就好比让一个人去游混合泳接力，而你所有的队友都只学会了如何漂浮！如果一个人游得太急，已经够糟了。如果有一个人不懂游泳，那就已经够糟了。
十大 OKR 实施陷阱
1.、缺乏明确的执行指导原则
2.、缺乏明确的战略和/或战略优先事项太多
3、.没有使用变革领导方法来实施 OKR
4.、缺乏高层领导的赞助和 OKR 的使用情况
5.、过快推出 OKR
6.、缺乏训练有素的 OKR 倡导者来支持成功实施。
7.、整个公司缺乏足够的 OKR 培训（了解源目标 OKR教练技术）
8、.缺乏经常性的使用、回顾和学习（”设定和遗忘 “的 OKR 陷阱）。
9.、试图在 OKR 中捕获所有工作和项目。
10.、OKR 开销大于 OKR 收益
重启 – 或者最好是第一次就把它做对
在设计思维中，有一句话是这样说的：”有时候你需要先慢后快”。这个观点是说，当你退一步思考一个问题，并架构出最佳的解决方案时，结果是加速了结果。那么，这对实施 OKR 意味着什么呢？
我们的最佳实践建议是，首先与高级团队合作，然后在进一步级联之前，先对公司的OKR进行一级深入的研究。这样做的好处很多。
首先，通过使最高领导层在公司最重要的优先事项上保持一致，你很可能用最少的开销获得最大的收益。
大多数经验丰富的部门主管已经有了在其职能领域内的执行方式。虽然他们可以使用一种在职能领域内所有员工共享的目标设定方法来取得更大的成果，但这对于快速实现公司整体的优先事项来说，很可能是次要的。
事实上，大多数跨越式前进的公司优先事项都需要跨公司的合作。因此，先关注公司的优先事项，就能实现横向协调，在大多数情况下，就能获得最大的效益。
其次，就像公司内部的任何重大变革一样，都有一个学习曲线。回到游泳的比喻–你不可能在一夜之间学会游好混合泳。它需要练习。OKR 也是如此。
通过帮助高级领导层首先掌握 OKR，在向组织的其他成员推广时，就会产生最大的影响力。同时，由于高层领导层的人数较少，组织的开销也降到了最低。
最后，由于在帮助公司进行变革领导方面有着丰富的经验，在组织中实施大规模的变革是有一个过程和结构的。这个过程包括创造一个变革的氛围，让组织参与进来，然后维持变革并使之制度化。
结构包括创建与高层领导合作的 OKR 变革倡导者。如果你以 “刚开始 “的方式来攻击OKR的实施，你会大大增加失败的机会。然而，通过应用变革领导力方法，你会大大降低这种风险。
如何让 OKR 真正工作起来？
对我们来说，OKR 的主要目标可以概括为：对齐、透明度、目的，现在我们已经有四分之一的人在使用这个系统，我们可以更好地讨论一些成果。
摆脱对流程的熟悉
引入像#OKR#这样的大流程，通常会遇到一些怀疑的声音。
在这方面，我们似乎并不孤单。最近与一位同样经营着一家企业的朋友聊天时，他让我想起了这些挑战。虽然他们曾试图推出 OKR，但却失去了动力，而且从未真正实现整个公司的认同。
团队目标先于个人目标
在许多关于 OKR 的文献中，为个人设定目标往往是所述实施的最前沿。然而，我们选择在最初的推广中避免这一步。我们将重点转移到团队需要努力的目标上，作为讨论的主要内容。作为一种学习新流程、发现利弊的方法，这感觉比以个人名义尝试做要容易得多。
这并不是说我们以后不会带来个人的 OKR，但是作为一个小组来完成一个新的流程，要比个人来完成要容易得多。
我们发现，我们的第一个季度注重让人们就格式达成一致，这似乎是任何变革的关键，你必须超越对流程的关注，而更多地关注流程让你实现什么。
我们对结果的回顾
这些目标的目标是让人们有机会反思他们对彼此做出的承诺，以及他们是否成功。正如我们上次指出的那样，这并不是一个惩罚人们的机会，而是更多地考察促成他们成功或失败的因素。关键是要更多地了解我们是如何运作的，并对课程进行修正，使之变得更棒。
我们学到了一些东西，比如：
不要依赖其他团队的投入来制定目标，除非你和他们达成共识，认为你有共同的优先权。
不要创建需要我们还没有雇佣的人的目标！
现实一点，你将有多少时间来实现你的目标
总的来说，我们都实现了大约60%的目标，这表明我们的目标是正确的。
我们这次所做的改进
与所有流程一样，我们不断地重新访问它们，以质疑它们的有效性，以及我们是否可以从中获得更多。我为第一个 OKR 周期做的准备主要是关于它如何工作，以及如何传达过程。因为这次人们对格式的更新更好了，这就为改进和贡献提供了更多的空间。
与单一主题目标保持一致
在上一个OKR周期中，我们为团队选择了3个主要的公司目标，以使他们的目标与之一致。这一次，我们放弃了这种形式，转而制定了本季度的“主题目标”。
我们还从高层次的角度详细介绍了公司的工作情况，并就每个团队如何为主题目标做出贡献提出了建议。其中大部分是为了应对各团队完全独立制定目标时的孤岛化问题。
减少团队目标的数量
我们还减少了每个团队应该提出的目标数量（他们的决定），以便更全面地处理那些我们确实选择的重点目标。仍然要保持雄心勃勃的目标，但这被推到了目标的关键结果中。
OKR与CFR
彼得·德鲁克是最早关注到管理者与下属直接对话会带来价值的人。与OKR系统相辅相成的，是持续性绩效管理(CFR)，包括对话、反馈、认可。持续绩效管理系统由三部分组成：对话(Conversation)、反馈(Feedback)和认可(Recognition)。如OKR一样，CFR倡导责任、协作、授权和自我实现。CFR是一整套为OKR服务的传输系统和通信系统。
CFR点燃OKR，把OKR推向太空轨道。通过与薪酬脱钩，CFR成为了员工与经理之间的持续性对话和前瞻性对话。依据德鲁克的推算，管理者90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率。随着职场对话变得越来越不可或缺，经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或是引领者。2015盖洛普管理报告指出：与经理进行定期沟通的员工的能动性是其他员工的4倍。谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮我们了解自己给别人留下的印象。”持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素。尽管看起来很容易，但一句简单的“谢谢你”对于打造一支高参与度的队伍有出其不意的效果。对话(Conversation)经理与员工的一对一面谈是以员工为中心的会议，会议内容与基调由员工决定。这个会议主要涉及以下5个方面的内容：
目标设定和回顾
当期目标的跟踪
双向辅导
职业成长
轻量的绩效评估
反馈(Feedback)基于事实和经验交流彼此给对方的印象。反馈越具体，反馈越具有建设性。反馈之中的二个关键问句：
为了你的成功，我可以做些什么？
为了我的成功，你可以做些什么？
认可(Recognition)现代的认可都是基于业绩的对等认可。虽然“谢谢你“看起来非常简朴，但“谢谢你“是创建高度合作团队的神奇手段。这样一个认可系统的实现方法是：
制度化对等认可
建立清晰的标准
让认可公开化
使认可频繁化
把认可与公司的目标和战略关联起来
CFR和OKR协同工作的结果就是从每天每人就如领导一样地思考和行动。只要严格遵守这套流程，每个公司都会大大增加成功的可能性。OKR是催化剂，支持实际工作。CFR是培育剂，扶持人际合作。
知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
KR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。R在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1. 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2. 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？
公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？
KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3. 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。
如果你也正对OKR欲欲跃试，我建议你试试源目标OKR，一款简单易用却功能强大的目标管理工具，能真正帮助企业达成高效，实现增长
（OKR 制定法则）递进式 KR – 停止忙碌，开始走向成功
OKR 制定过程中易犯的错误：不使用可逐步衡量的关键结果KR
你不能衡量的，你就不能改进！OKR 更进一步描述：无法逐步衡量的东西只能艰难地实现！
OKR 的关键结果就像是测量连续灌装到玻璃瓶中的水位。每隔一段时间，它会检查你走了多远，路径是否正确，或者是否需要调整。
建议：为了看到实施过程中的实际进展，并使您自己的工作效果可见，您应该始终使用渐进或线性数字变化来定义关键结果。可以使用百分比或绝对关键数字，例如销售额增长x%或达到至少x个y单位。
二进制“数字”测量（即1或0）总是不好的，仅仅因为你完成了一份清单，并不意味着你已经达到了一个目标！
首先，让我们明确一下构成一个好的关键结果的质量是什么：
清楚
可衡量的
毫不含糊
现在，我看到人们很容易掉进陷阱（特别是在他们早期的 OKR），是设置一个 “二进制 ” 的 KR，你要么做/不实现你的结果，它们很容易写，所以你可以在一瞬间创建你的 OKR！然而，你会后悔的，我向你保证。
如果你拥有一个二进制 KR，你很快就会意识到，虽然你可能取得了良好的进展，但实际上你还不能报告，因为 KR 已经被设置为反映 0% 或 100% 的成就，中间没有任何东西。这意味着四件事情：
你可能会感到很沮丧，因为你无法显示进展情况。
任何审查进度的管理团队都无法看到全貌。
这使得下一阶段的计划变得困难，因为 KR 可能在最后一周之前都是 0%，然后直接达到100%。
没有伸缩的余地!
另外，在现实中，只有大约1%的时候，二进制的 KR 才是合理的。
如何高效写好一个 OKR ？
那么，答案是什么？ 递进式的关键结果
特别是当没有可用的指标来帮助你衡量从X到Y的增长时，递增的KR有助于分解进展和帮助报告，我发现首先定义你的100%是什么–即你需要看到的影响，然后从那里开始工作。注意：这应该在创建 KR 时完成。
例子：你的目标是什么？
目标：成为银河系中最可怕的力量，因此统治宇宙
KR：在本季度结束前，用我们的新的死亡导弹炸毁一个星球
80%的成就：死亡导弹已被 CEO 批准，可以正式运营
60%的成就：死亡导弹系统测试完成
40%的成就：死亡导弹制作完成
达到20%：死亡导弹的设计得到批准，承包商得到订单
注意到80％和100％之间的差异了吗？80％表示正在完成的工作，而100％表示要了解其工作需要的结果/影响。
关于结果的最后一个问题：如果您在当前季度内无法获得结果，该怎么办？如果死亡之星要花费超过四分之一的时间来建造和炸毁第一颗行星该怎么办？
我被问到很多，是的，我认为这是一个有效的挑战（嗯，不是死星）。我的建议是为本季度的100％设置一个里程碑，但也要设置一个KR，该KR要求您定义用于衡量下一季度结果的KR。这意味着它不应该掉线。
努力争取结果/影响是忙碌和成功的区别。