如何在 OKR 中定义计划执行？
现在，是时候讨论你在 OKR 中的计划执行了：如何定义它们，如何将时间投入到你的 OKR 中，以及如何阅读你的指标并解释结果。让我们开始吧!
计划执行的价值
首先，让我们从定义计划开始，讨论它们在组织内的价值。正如《指南》所定义的那样：
计划执行可以指以下任何一种：实现某事或解决问题的新计划或程序，或赢得优势的力量或机会。
当涉及到 OKR 时，这个想法是相似的。”计划执行 “指的是为了推动关键成果的进展而需要做的任务。计划执行经常与关键结果混淆，但它们是两件不同的事情。关键结果不是任务，而是衡量你在实现目标方面的进展。计划执行是你的行动计划（任务、项目等），你必须完成这些计划才能达到你的目标。作为 OKR 的一部分，定义和描述你的计划是非常有帮助的，因为它可以帮助你认识到，为了实现你的目标和关键结果，你到底需要做什么。
在你进入下一步之前，你需要制定计划执行，也就是创建任务清单。虽然最终目标是让你的公司发展成为一个以结果为基础的组织（而不是一个以任务为基础的组织），但事实上，只要任务确实在向你的目标迈进，保持一个任务清单是有帮助的。
请记住，如果你想从中获得最大的价值，你需要定期重新定义你的计划。你的计划也可以在整个项目中改变和转移，这取决于他们如何提供你所期望的结果，所以找到坚持你的计划，但也灵活和改变它的平衡点是很重要的。
在一个简单的检查表中定义所有必要的行动
如果你想从你的 OKR 中获得最大的收益，那么开发一个易于使用的系统来跟踪你的计划执行是很重要的，而检查清单通常被认为是实现这一目标的最简单的方法。
检查表上的每项计划都应该是可衡量的、具体的，并且在你的控制范围内。根据你的行业和你在该行业中的具体角色，你的举措可能是建立/创造一个新的产品或服务，面试或雇用某人，或运行一个广告活动。
在你将一项行动添加到你的行动清单中之前，请仔细思考一下，问自己以下问题：
这一计划的关键结果是什么？
它将如何让我们更接近我们的目标？
如果你能回答这些问题，那么它很可能是一个有价值的计划，但如果不能，你就需要重新考虑它是否真的适合你的OKR。接下来，问自己以下问题：
这一计划是否可以衡量？什么时候能弄清楚 任务完成了？
我有具体的 (不含糊不暧昧！) 以及如何完成这一行动的现实想法？
这个动作是否完全在我 (或我的团队) 的控制范围内，而不依赖他人？
如果你对这些问题的回答是 “是”，那么你可能有一个很好的计划可以追求。如果你需要采取多种行动来追求你的关键结果，你可以有多个计划。
如何花时间在你的 OKR 上
OKR 将帮助你保持专注、积极和一致。但是，为了让 OKR 发挥作用，你需要花费多少时间呢？好消息是，其实每周只需要花几分钟的时间，偶尔进行一对一的评估，就能让一切走上正轨。
对于部门 OKR 和员工个人 OKR 来说，每个季度正式开会并评估进度是很重要的。这是理想的 OKR 评估之间的时间长度，因为它让你在每次目标制定会议之间有三个月的时间，这段时间足够长，让你完成目标，但又足够短，让你保持在正轨上。
但是，你需要每周花几分钟的时间来跟踪你的进展。这可能只需要不到十分钟的时间，我们建议每周选一天(也许是周五?)，在这一天记下你每周的 OKR 进度。
个人OKR：如何建立并坚持自己的目标
什么是个人OKR？为什么您的团队成员应建立个人OKR？个人OKR是由单个团队成员在经理和主管的帮助下建立的一组目标。与签到相反，使用单独的OKR系统可使员工每个人都有可衡量的目标。
从执行团队和高层管理人员入手
那么，您如何创建个人OKR？您可以按照以下步骤来创建可遵循的个人OKR，并了解如何遵循它们并帮助您的团队实现其目标。
使用公司的使命声明和战略计划来创建顶级OKR。从顶部开始并从小处开始有三个原因：
- 高管和经理需要了解自己的OKR，然后他们的直接报告才能使他们的个人目标与公司目标保持一致。通常，组织级别的关键结果会滴加层次结构，成为部门的目标，部门然后将创建自己的关键结果来实现这些目标。
- 刚开始，实施OKR不会是一个顺利的过程。在继续推广到其他层之前，先找出最大的问题。在全公司范围内实施OKR可能需要分几个阶段进行。
- 您需要建立买入。如果老板不公开进行建模和承诺，则员工不会致力于该过程。在要求别人之前，先建立自己的承诺。为此，独立于团队的OKR，创建自己的个人OKR。
支持团队的OKR和直接报告
如果您认为部门的OKR非常重要，可以使用公司范围的支持，请将其提升为公司范围的OKR。如果您认为某个特定的关键结果可能无法按时实现，请将其提升到目标水平，并给出自己的关键结果，以明确实现目标的途径。
CFR：持续绩效管理的工具
正如OKR是实现Doerr改进的目标设定系统的工具一样，CFR是实现连续绩效管理系统的工具。
- C：员工与经理之间的对话
- F：经理之间以及同事之间的反馈
- R： 得到同龄人和管理者的认可，为实现目标做出了大大小小的贡献
OKR和CFR相互补充。您既需要OKR的硬数据，也需要CFR促进公司发展的人际关系。
开发成功的个人OKR系统的清单
尽管OKR系统相对简单，但一开始可能很难实现。查看这些技巧，以使OKR为您工作：
- 每个周期处理不超过3-5个目标，并仔细选择（一个周期可以是季度，每月或每年）。一次尝试处理5个以上的OKR会稀释您的注意力，并使您的资源分散得太少。
- 同样，仅将3-5个关键结果分配给每个目标。如果您需要更多关键结果来达成目标，则说明目标范围不够狭窄或构架不正确。
- 确保您的关键结果是具体，全面和一致的。成功完成关键成果必须最终达到目标。换句话说，如果您完成了所有关键结果，但仍然没有达到目标，那么您将没有有效的OKR。
- 自下而上地制定目标。员工应咨询其经理，以自己创建至少一半的OKR（另一半可能来自上方，通过更传统的自上而下的方法）。这增加了员工的敬业度和主人翁感。
- 同样，不要支配别人的目标。集体协议和参与对于OKR系统的运作至关重要。
- 不断重新评估OKR，如果它们不再相关，即使在周期的中间，也要更改或丢弃它们。
- 设定高目标。您的OKR应该是“承诺的OKR”和“理想的OKR”的混合体，这些“承诺的OKR”是公司正常运作和蓬勃发展所必须达到的目标，这些目标会使您感到有些不舒服，因为您不确定自己能否实现这些目标。这些OKR可以使整个公司取得更大的成就，这是创新型公司的一项关键功能。
- 不要根据员工是否达到其OKR来进行绩效考核或薪水。OKR系统旨在帮助公司中的每个人更加专注和高效地工作。没有人可以使用它来惩罚那些追求高目标和失败目标的员工。
- 意识到要建立一个有效的OKR系统需要花费时间，所以要对自己，同事和管理人员保持耐心。
源目标OKR— 在线团队协同办公、项目管理工具
大家都知道源目标OKR目标管理软件不仅有目标管理还新推出了绩效管理和项目管理，那么今天就来介绍一下关于源目标OKR项目管理！
源目标OKR项目管理，自定义工作流场景，四种任务视图，多维度可视化展现让协作更高效
一、自定义工作流场景
四种任务视图，多维度可视化展现协作任务
二、任务看板
一键拖动任务工作流，任务流转就是这么简单
三、任务列表
自定义表格字段排版，表格视图任务更清晰
四、时间轴
可视化任务时间轴，团队任务进度一目了然
五、日程
可按日周月展现工作日程，订阅团队日程，随时获取ta的日程安排
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通过OKR 进行项目过程管理
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价， 以实现项目的目标。
本文接下来会讨论的是如何透过 OKR 的方式来管理项目研发过程。
一、简介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全称为目标和关键成果[2]。是由英特尔公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，广为大众所知道。在 OKR 的系统中，首先要制定一个「目标」，这目标要非常明确可衡量的，且必须要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原则，这样才能用来衡量是否已经实现目标。
二、项目管理与 OKR
简单介绍过 OKR 后，再回到项目管理上来看，大部分的项目会有几个关键内容：
- 里程碑、完成时间
- 工作/任务量
- 资源
下图为我司一般通用的项目研发流程
2.1 结合 OKR 与项目过程进行目标拆解
将 OKR 运用在项目管理的过程里，我们会需要订定长期目标、关键指标，这非常简单，因为项目本身就是一个具有范围定义的，所以：(你也可以结合一些敏捷开发方法论来辅助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
- 目标 (O) – 项目上线，当然，你的项目也可以定义与业务指标相关，这样会让项目更有价值，例如：让 xxx 位使用者能使用等
- 关键指标 (KR) – 里程碑，当达到一个里程碑时，其实就是完成了一个项目里的关键指标
- 行动 (AC) – 投入哪些资源、需要哪些团队共同合作的策略、方式等
当长期的目标已经制定了，但项目过程中的每个环节仍旧有许多未知、不明确的问题等待挖掘，且不同的项目内容，问题也各不相同。以 Scrum 方法论举例，在 Scrum 的过程中，提到了一些会议环节，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的会议中，我们会强调同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么问题」。我们可以简单的将 OKR 结合进这些会议里，让会议的价值再提升一些。这时候我们就能切出一些更细致的目标、关键指标与行动方式，此时产出的就会是中期目标、短期目标。
透过一连串的自上而下的拆分、定义目标，会让项目的各个里程碑更明确、更细致。另外，跨团队的协作上，也能根据目标凝聚出当前应该要有的目标意识，某种程度上来说，可以避免不同团队在过程中虽然是奔着大目标在执行，但是在中间环节彼此目标不同所导致的资源等待与浪费。
随着目标的细分、关键指标的不同，粒度愈细的目标对于项目管理者来说愈容易管理，可以想成是在一个大的项目里，有许多不同时间点的小项目。在笔者手里进行的项目中，一般常用来订目标与检验结果的时间，提供给各位读者参考下：
- 每月第一天，制订当月目标，对于疑问制定行动策略，月底检验关键指标
- 每周第一天，制订当周目标，对于疑问制定行动策略，每周最后一天检验关键指标
- 每日上午 10 点制订当日目标，对于疑问制定行动策略，晚上 6 点检验关键指标
看似有了更多的会议，但这些会议通常会在 20 分钟内结束，且价值极高，因为目标就在眼前：
- 完成的目标明确且可被检验
- 对于产生出来的问题，所提出的行动策略能大大的提高响应速度
- 不同团队间的协作聚焦提升
- 不同的阶段，目标是自上而下被拆分，能在下层的目标 (日目标、半日目标) 上进行检验，进而调整上层目标 (周目标、月目标等)，降低因市场变化等因素，导致最后完成的内容与当初的规划的差异过大
2.2 人员的要求
在 OKR 的理论中，会要求每个人都能找到自己的目标，这时候就会需要有人来检视这个目标是否合理、是否太大或太小、或是是否跨职能/业务上的目标有一致，在一个项目里我们通常会有几类负责人可以对目标进行把控。
- 业务负责人
- 产品负责人
- 技术负责人
- 测试负责人
- 运维负责人
在不同的目标制定上我们会需要这些负责人能够识别出来各成员、不同职能团队的目标是否在同一目标上。透过这个方式能间接的提升：
- 各负责人对于项目与业务目标的对齐、节奏，可以安排更精细节点做出适当的决策，像是是否能在某些功能完成时先上线给使用者使用。
- 要求各负责人对于全局观的把控更为强烈，在项目的过程中，其实也是培养未来的新团队小组长/负责人的一种路径。
- 原本可能沟通较少、节奏不一致的情况能够降低，风险也能提前被挖掘出来，并在前期就能先进行调研、修正。
2.3 目标检验的方式
在每个 O (目标) 订出时，也会有与之相对应的 KR (关键指标) 和相对应完成 KR 的 AC (关键动作)，在实际的操作中这些 KR 能提供明确的目标定义，协助项目成员、负责人在进行检视时，有明确的验证标准。像是：
- 日目标：完成客户管理模块，KR1：客户管理模块能完全跑通，KR2：单测覆盖率 70%
- 周目标：完成 CRM 系统，KR1：完成各模块整合且无严重系统流程阻塞，KR2：集成测试覆盖率 70%
这时我们便可在目标检验时，进行演示、操作，看看相对应的指标是否达成，未达成的部分可以透过订定新的 AC 来加速、加强各相关人的行动方式，也可以转换 AC 为下一个目标的行动点或关键指标。透过这样一连串的目标管理过程，使得项目的目标明确且可控，各个与目标的相关人也能知道当前的目标与进度，能适时的提出改进点或行动点，进而降低项目偏离预期的可能。
以上简单的介绍了下 OKR 与项目管理过程的结合方式，
反馈和认可对OKR成功落地有多重要？
大家知道反馈和认可对OKR成功落地有多重要？那么今天小编来给大家介绍一下！
– 反馈 –
“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。”
员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是管理者对他们的工作指指点点。
他们希望向管理者表达自己的观点，而不是努力工作一年，最后才知道经理对其工作表现的褒贬； 他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享，并时刻关注同事工作的进展情况；公开、透明的OKR可以帮助激发他们从不同角度思考问题：这些是我/你/我们应该关注的正确的事情吗？如果我/你/我们完成了它们，会被视为一个巨大的成功吗？你对我/我们怎么才能做得更好有什么建议吗？
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
负面反馈：“由于你上周的会议组织晚了，才导致了这种一团糟的结果。”正面反馈：“你的演讲真是太棒了！先是通过开场白吸引了全场的注意力，又用我最喜爱的极具指导性的‘下一步规划’来完美收尾。”
在发展型组织中，反馈通常是由人力资源部门主导和安排的。在更为成熟的组织中，反馈多是不受约束、实时和多方向的，并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。对企业来说，员工与上级之间实现双向交流的机会是非常宝贵的，比如员工可以询问管理者需要自己做什么才能取得成功，同时管理者也可以知道自己需要从员工那里获得什么帮助。
在OKR推行过程中，一定要时时反馈工作进展，不是简简单单将OKR公开透明就结束了。可能有些人会有疑问，O和KR并不会经常有突破性的进展，如何做到时时反馈呢？
那是因为你少了执行OKR过程中最重要的一步，任务T( Todo )执行，每个KR下会有多个任务，需要时时反馈的是关键成果下任务及项目的进展，KR进展每周反馈一次即可。
– 认可 –
这是最容易被低估，也是最不容易被理解的部分。
现代的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比，这有点像“认可众包”，每个人都可以随时认可他人的业绩，也可以随时得到他人的认可。
让领导者开始注意到那些在一线工作的员工，由此让员工满意度双倍提升。
鼓励同事间认可。当员工的成就获得同事的一致认可时，就会激发一种感恩的文化。
建立明确的标准。正确识别员工目前进行的是行动还是结果：完成特殊项目、实现公司目标，还是展示公司价值。同时用“当月业绩”代替“当月最佳员工”。
分享有利于增加认同感的故事。实时通信工具或公司博客都可以用于分享这些成就背后的故事，赋予认同更多的意义。
提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以赞扬。比如：为在截止日期前完工而付出的额外努力，对提案进行润色完善，或者是做一些在管理者看来是理所应当的小事。
对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。