OKR与KPI的本质区别
OKR和KPI有着本质的不同。最重要的区别是，OKR不是一种考评指标，和绩效评估弱挂钩。
KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；
KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率。OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；
KPI是组织目标从上至下层层分解，OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；
KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。
此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。
OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。
对员工来讲，OKR不是用来“管”你的，而是用来帮助你、引导你的、激发你的。
OKR是一套全新的目标管理体系，它的主要作用在于帮助企业聚焦，形成合力。很多企业每天都很忙碌，然而细细观察你会发现他们的忙碌是低效的，甚至是无效的。因为他们不懂得如何科学地制定目标，如何聚焦于围绕目标的重要的事，他们不断地去做一些无意义的事，与目标无关的事，不断地分心，或者被分心。
企业缺乏一套科学的体系让他们真正地聚焦。
OKR最初源自于彼得·德鲁克的目标管理法MBO，后来主要由英特尔发展成为OKR。作为一个管理学新名词，在以谷歌为代表的硅谷公司中盛行并行之有效，并在2014年以后，开始在国内逐步引进。
仅从发展时间看，OKR是一种非常新进的管理工具。
为什么需要这套管理工具？
用硅谷投资人的话来说：很多创业者坚信他们的创意很值钱，然而保护一个创意并不重要，重要的是保护把创意变为现实的过程。
OKR就是将创业想法照进现实的理想工具。
当然，OKR不仅适用于创业公司，小到3人的初创团队、大到6万名员工的庞大企业都成功实施过OKR工作法。
OKR比传统绩效考核高明在哪里？
最近OKR越来越火了，很多企业都想试一下，而很多HR却为之头大，这边是现行的绩效考核不如人意，这边又要弄OKR，二套体系要维护，这怎么弄呀。真是累死宝宝了。
目前98%以上的公司，所运用的主流绩效工具，都是将绩效考核分数与员工的奖金分配、晋升机制、调岗等措施相挂钩的，这就造成了主管在进行绩效评分时，往往会因为考虑到实际的绩效分数而直接影响到员工的绩效奖金，因此只要员工不犯重大事故，如：客户严重投诉、责任事故、群体事件、监管部门查处等事项，他们的绩效分数都不会影响到奖金的分配，造成高分数、极少差别、每次考核变动不大、主管人情分、对大错不犯小错不断的员工下不了手、一团和气等中庸现象。
但高绩效分数，并没有带来高的绩效，一团和气的背后，是趋于平庸的作为。而且跨部门之间的绩效分数又是不可比的，因为有的部门主管手紧有的部门主管手松，因此各部门之间的分数不允许进行比较。
OKR一个很重要的特质是不与绩效挂钩。OKR不是绩效考核工具，这样割断了与绩效奖金分配之间的关联。一个突出的表现就是主管在给员工评分时，没有了顾及绩效分数的高低会影响到员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和放松，而且可以全公司进行比较，强调透明。
OKR另一个重要的特性是目标要有野心。我们不要求所有目标在考核期内都能达成，我们鼓励所有的目标尽量往大处想，尤其是挑战型目标。在如今的互联网时代，很多创新都是来自于IT技术的迭代突破，我们在做的都是前人所从未做过的未知领域，所以目标只是方向，必须让子弹飞会儿，而且是打的移动靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中5-7环就是合格了，打了4环也不一定是射击者的错，可能确实是目标定的太高了。
如果你也对OKR感兴趣，如果你也正对OKR欲欲跃试，我建议你试试源目标OKR，一款简单易用却功能强大的目标管理工具，能真正帮助企业达成高效，实现增长。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
OKR的火爆，正是基于这些价值
OKR为什么那么火爆？怎样做好OKR制定与落地？今天来和大家分享一下！
OKR要能支撑战略。
这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，而是要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。
OKR的典型特征是在精不在多。
因为OKR是用来明确工作重心的，最多有5个O，每个O最多3个左右的KR。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。
往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，然后集中优势资源，打歼灭战。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。
OKR目标要有野心。
有点让人不舒服的高标准、高要求、可量化、可衡量关键结果。从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的，当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。
OKR一定要可以衡量。
完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像“提高团队士气”这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。
OKR一定要有截止时间。
不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。
要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。
OKR必须是经过充分讨论出来的。
如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟相关员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。
选择适合的软件工具。
如果你也正对OKR跃跃欲试，那么我建议你试试源目标OKR，通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，更受到年轻员工的青睐。
OKR的火爆，正是基于这些价值
近几年，很多大公司把管理视角从KPI逐渐转向了OKR，那么背后的原因是什么，为什么这么多大公司不惜成本地去推行OKR？OKR最先就是由格鲁夫在英特尔开始实行，并形成了一套实用性很强的管理体系。
首先OKR是一套严密的思考框架，OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是要超越数字本身，思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。其次OKR需要持续的纪律要求，OKR代表了一种时间和精力上的承诺。同时确保员工紧密协作，OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核。
发挥灯塔的作用
如果下属只是被动接受上级分配的目标，下属会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。这种情况伴随着企业规模的变大，以及组织层级的加深，其筒仓效应会更加严重。如果第一级组织的目标是：建一座伟大的教堂。那么第二级组织的目标可能是：建一间祈祷室。到了第三级组织那里，目标可能是：构建一个坚固无比的地基。到了员工那里，目标可能就成了：在10天之内挖出一个长宽各20米、深约10米的地基。通过这一层层的目标分解，到了员工那里，已经看不到做这件事背后的伟大意义了。
公开的价值
OKR默认是全员公开的，员工可以查阅到公司内部其他任何人的OKR，包括周边同事和主管的OKR。在传统绩效模式下，员工通常只会关注主管的目标，这一习惯在OKR试点初期同样表现得特别明显。尽管所有其他人的OKR都公开了，但员工并不会主动去查阅其他相关同事的OKR，这可能是因为传统绩效管理模式下员工间的相互不信任所导致。而随着OKR开展时间的拉长，大概开展两个周期以后，员工会逐渐改变原来的做法，开始广泛关注和自己工作相关同事的OKR，平均而言，一个员工会查阅15～20位同事的OKR。通过查阅他人OKR，一方面增进了对其他同事工作的了解，同时也增进了相互之间的思路启发，提升了员工绩效。
传统绩效管理模式下，主管根据自己的判断，将重要的工作交给他心目中能力强的员工，而那些能力相对不足的员工，可能始终只能做些无足轻重的工作。到了绩效评估时，重要的工作通常贡献也更大，于是，优秀的员工因为做了更重要的工作从而获得了更好的绩效。
OKR和KPI的差异
从主观视角看，OKR和KPI最主要的差异有三点：公开透明、自下而上、敏捷。
当主管被问：如果未来再让你选择的话，你会选择OKR方式还是以前的方式？结果，没有一个主管愿意再回到过去的模式，如下是他们的一些反馈：“我会毫无疑问地选择OKR，不会再回到过去的方式了。当前已经实现了团队氛围的一些转变，现在不再是树状的管理方式，加入了很多自下而上的方式，增加了很多主动性。”“OKR简化了，促成了大家的思考，团队目标也在不断变化，目标偏移后，大家能够不断匹配去调整。即便是回到原来的绩效管理方式，也会把这些好的做法带回去。”这些反馈充分说明，主管已经完全接受了OKR所倡导的自主、公开、敏捷等理念，并充分体验到了它所带来的好处。
尽管OKR是一个起源于西方的工具，但是这种锚定最高目标，而且分享目标的做法其实于中国长久以来的关注宏观多于微观的思路是一致的，“上下同欲者胜”，所以最高目标一致是成功的前提条件，使用OKR无疑可以在这方面帮助到企业把目标更好的落实到每一个人身上。
OKR落地实施怎样做
每过一段时间，就会出现一波新的管理概念方法和理念。近年来OKR逐渐走到聚光灯下，引起越来越多人的注视。
对于如何实施OKR很多书本上有详细的说明和讨论，也有一些成功的实例，建议企业都可以去使用体验OKR。但是看了这些书，总是有一点隔靴搔痒的感觉。
那么OKR实施到底有多难？应该如何去落地呢？
实施OKR，首先需要调整好心态，不要把OKR当做考核工具，而是来帮助团队更好成长的助手。人都是怕繁琐的，对于新的管理流程都会不自觉有抗拒的心理。
首先需要建立统一的认知，让团队中的每个人认识到OKR是帮助个人成长的工具，这一点对于OKR的成功落地是非常关键的。当然这对实施过程中负责推动的团队要求非常之高。
另外，OKR只是一个工具，它的实施过程不难，真正的难点在于：制订高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行。这需要结合业务进行深入的分析和思考。OKR的实施首先可以从局部实施起来，例如从某个团队、项目，或者管理的中高层开始，在积累经验后确定如何推广。
制订OKR前
1. 帮助大家理解为什么要实施OKR。
2. 得到高管的赞同和帮助。
3. 提供OKR培训。
4. 确保存在一个清晰的战略规划。
制订OKR时
1. 目标应定性或定量。
2. 避免所有OKR都是自上而下制定的。
3. 强调KR制定的一些注意事项，例如条数过多、质量差等。
4. 使用一致的评分系统。
制定OKR后
1. 避免制定后就束之高阁。要有周例会和中期审核计划。
2. 检查所有OKR确保同组织战略愿景保持一致。
总结
OKR当然不能包治百病。但是其鼓励创新和冒险，支持自下到上的挑战，激发团队和个人主动性的精神，在当前的行业快速发展的条件下，还是很具意义的。
《晏子春秋》说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。实施OKR，需要团队文化的支持，需要一个良好的文化氛围才可能发挥其威力，否则终将蜕化为类似KPI的考核手段。这需要中坚的团队，能够深刻理解OKR的设计理念，才不会在实施过程中走样。OKR学其形易，而学其神难。在实施过程中一定要因地制宜，变通实施，坚持之后才能取得预期的效果。