OKR是指南针，KPI是秒表
OKR是指南针，KPI是秒表。OKR，不解决绩效考核问题，不是绩效考核工具，而是目标管理工具。
你可能一下子又懵掉了。
OKR不解决绩效考核那解决什么问题。
OKR是目标管理工具，不是考核工具，而是一个任务拆解和沟通的工具。
就像开头讲的，目标管理，是帮你锁对目标；绩效管理，是帮你锁死目标。
但是，你也要清楚，不谈绩效考核只谈OKR的，都是耍流氓。
上级给你做绩效考核，一定会参考你的OKR。OKR和KPI是完成目标的两条腿，都需要有。
OKR是帮助我们来拆解目标的。
举个栗子：
如果你想提升自己的演讲能力，如何设定OKR？
目标O，是一个月后的公司分享会上，登台演讲。
那关键结果KR呢？
第一，每天对镜子练习体型体态30分钟；
第二，每天跟读朗读，练习语音语调30分钟；
第三，每个星期去线下课演讲俱乐部实战训练1次。
OKR就是一套目标分解系统，就是这么简单。
如果OKR是指南针如何执行，那KPI，就是秒表如何考核。
你拿奖金或者扣钱，全是它。
如果你想提升自己的演讲能力，如何设定KPI？
可以“简单粗暴”一些。
目标：一个月后的公司演讲比赛，拿到冠军。
拿到冠军，KPI完成；拿不到冠军，没有完成KPI。
这就是执行和管理目标的两大利器。
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关于OKR，O与KR之间到底是什么关系？
O与KR到底是什么关系？KR该如何设置来支撑O，下面这两种典型的误解，快来看看你是不是也中招了？
误解1：
认为KR就是O的执行举措，所以很多人把KR写成任务，把OKR仅仅做成了计划管理工具，例如：
以上每个KR按照时间线展开，是为了完成O的各项任务，而不是“关键结果”，并且这些任务之间有相互依赖关系，容易“一荣俱荣，一损俱损”。
误解2：
把KR写成了O的一部分，是O的过程或者一个组成部分，例如：
上述KR看起来像是简单机械的分解，明确了过程节点要达到的标准，最终实现O。但KR如果和O合并，可以发现最终只要有O就可以了，KR不过相当于路上的里程碑。它不能对O是否达成的最终结果起到描述和界定作用，是无效的。
要避免上述误区，我们需要理解O和KR的关系，见下图：
KR必须要能回答：从某个方面看，O是否达成？KR们一起构成了一个“充分条件”，保证了O的达成，因为KR所以O。
例如，O：年底实现楼盘成功交付。
那么从哪些方面衡量O是否成功了呢？可以从“时间、数量、质量、反应”等几个结果维度来衡量，比如：
从这些不同的侧面，我们才算是定义了一个“成功的交付”。如果这些KR都实现了， “成功交付”这个目标就达到了。
如何使OKR做到增效？
OKR做到增效？为了使OKR成功使用，应该在管理以及执行层面进行层层合作！
一、管理者对OKR计划的接受：
为了使OKR计划成功，从根本上讲，管理者自己必须在心理上接受它是一个好的或有希望的计划。这样的接受将引起管理者的深度参与。如果管理人员被迫接受OKR计划，他们的参与将在每个阶段都是多余的。员工将在接收端。他们大多会接受经理们提出的行动方针。
二、对管理人员的培训：
在引入OKR计划之前，应对管理人员进行OKR理论方面的适当培训。他们必须能够将技术与公司的基本理念整合在一起。安排实践会议以评估绩效目标并检查偏差是很重要的。管理者和下属被教导设定切合实际的目标，因为他们将对结果负责。
三、组织承诺：
OKR不应是一个可有可无的管理方法。它应基于管理人员的积极支持，参与和承诺。OKR向管理人员提出了一项艰巨的任务。他们必须将其能力从计划工作转移到计划实现特定目标的能力。Koontz正确地指出：“有效的目标管理程序必须融入整个管理模式和风格。它不能单独作为单独的技术来工作。”
四、分配足够的时间和资源：
一个构思周密的OKR计划需要三到五周的运作时间，才能产生丰硕的成果。管理者和下属应该以面向为导向，以至于他们不希望OKR提供即时解决方案。应该分配适当的时间和资源，并按照SMART的原则对人员进行适当的培训。
五、提供不间断的信息反馈：
上级和下级应该向他们提供有关下级目标绩效进展情况的常规信息。此外，应定期进行绩效评估，辅导和鼓励下属。上司通过加薪和晋升来表彰和鼓励下属，从而为达到最佳绩效提供了足够的动力。
以上就是介绍如何使OKR做到增效
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什么是OKR？这就是OKR
工作中你有遇到这些问题吗
- 每天都很忙，一到季度总结却发现并没有什么产出？
- 每天都在开会同步信息，重要信息还是被淹没了？
- 制定的绩效考核终于完成了，业务目标却没有明显改善？
- 一直有新需求插队，如何处理既定目标的优先级？
- 团队战斗力不强，每个人只关注自身的业绩考核？
- 跨部门战争频发？
正确使用OKR能帮您解决这些问题
一、什么是OKR？
【OKR的定义】
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果法，可以有效确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
【OKR的由来】
我们很多人都认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌（Google），而事实上它的历史可以再向上追溯到上个世纪50年代。OKR由现代管理学奠基人彼得·德鲁克提出的MBO目标管理演变而来，经约翰·杜尔在谷歌的推广发扬光大，并在2014年传入中国引得各大名企趋之若鹜。
【OKR的六大特性】
敏捷
当今社会，“新”字当头，外部环境瞬息万变，同样的，OKR并不是一成不变，它的“敏捷”特性使企业可以根据市场环境的变化随时做出调整和应对。
少即是多
各行各业、各个岗位的边界在变模糊，可做的事太多，很容易失焦，OKR“少即是多”的特性帮助企业和员工总能找到当前最重要的事。
公开透明
OKR要求全员公开，鼓励互相评论，员工可以看到任何人包括CEO的OKR，帮助所有员工理解OKR背后的意义所在。
多向对齐
OKR需要经过充分讨论而来，并通过横向纵向的“多向对齐”使组织紧密联结在一起，共同作战！
自主制定
在充分理解组织的OKR和其背后的意义后，OKR鼓励所有人自主思考并制定“我可以为此贡献什么，我该怎么做”
鼓励挑战
挑战“把目标放大10倍”，鼓励颠覆式创新，正是OKR的灵魂所在。
【OKR的三大价值】
聚焦重点
“创新，意味着对1000件事情说不。”
当乔布斯从荒野中回到苹果公司时，他大幅削减了产品线，把公司的重点放在了更少的产品上，这样苹果就可以为大家提供更少了东西却是更好的产品。
OKR最重要的价值是，它能让你把有限的精力专注于最重要的工作。它明确你正在关注的工作，从本质上讲，也明确了你没有关注的工作。这对团队和组织来说是非常重要的。
高效协作
如果其他团队的OKR或目标影响到我的小组（反之亦然），我们必须知道！或者，如果市场或销售有特定的目标，需要我的团队承担一些工作，我们就应该在这方面进行合作!
OKR可以通过公开透明的线上看板，很好地实现横向和纵向的多向对齐，以便整个组织在目标和结果上保持一致，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
鼓舞士气
“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”
OKR鼓励挑战的特点可以在很大程度上激发员工的战斗欲，另外通过OKR自主制定的特点使原来的“控制型管理”变成“赋能型管理”，可以极大地调动员工的自我管理，让他们充满热情！
二、OKR与KPI的区别是什么？
很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然。KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；
KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率。OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；
KPI是组织目标从上至下层层分解，OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的组织目标；
KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。
此外，KPI强调完成、达标，OKR强调价值导向，不断强调工作背后的意义。
我们可以用一个有趣的小案例来解释OKR与KPI的区别。现在我们把两者应用到我们耳熟能详的西游记里，用于衡量取经团队的绩效，一起来看看师徒四人的OKR和KPI是什么吧！
· 当师徒四人实施KPI时：
· 当师徒四人实施OKR时：
通过师徒四人的KPI和OKR，我们可以发现：KPI考什么员工就会做什么，往往会为了指标忘记目标，如果用KPI管理团队，最后你会发现，取经到底为了啥？而如果用OKR的话，大家在“普度众生”的大目标下，每个人都有不同的定位和分工，但最终是为了同一个目标而联结在一起。
三、OKR如何制定
1、首先我们来看下O怎么制定？
这里提供一些可以参考的要领，用于找到有效的Objective。
①站在现有能力的边缘，不安现状：挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。
②用澄清式提问找到根源问题：任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只有找到了根源问题，才有可能落实到更有效的Objective。
③思考是什么在拖我们后腿：如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个周期的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。
④通俗易懂地表达：根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。周期OKR最终的确定一定是一个简洁的表达。
⑤每个周期制定尽量少的目标：根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。
2、我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR应该如何制定？
制定出有效KR的几个要领。
①抓住少数关键结果：通过KR的重要度来精简KR的数量，保证每个KR对O的支撑作用的必要性。
②描述结果，而不是任务：先进行关键结果设计，再推定任务清单，两者顺序不要颠倒，不要混淆。
③KR一定要有明确的负责人：提出有效KR的员工，通常是更好的KR负责人人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。
④设计能够有期中进度的KR：好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。
四、OKR如何实施落地
1、依据PDCA管理理论，OKR的实施落地同样遵循计划-执行-检查-复盘的循环。
2、四会推动：通过圆桌会、共识会、进度会、复盘会四会推动，保证全员的工作进度。
3、八大激励措施，激发员工自驱力
OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。
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为什么要用OKR？OKR在什么情况下用？
OKR的目标可以是财务指标，也可以是非财务指标，整体上比较灵活，特别对一些初创的互联网企业，往往只有用户的增量目标、产品的研发目标，未来一年到两年都不可能有财务收入指标。
因此需要我们要做出改变：
1.外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”
首先来看IT企业为什么会首要提出使用OKR的方法做企业管理，因为IT行业本质上是一个“高度不确定”的行业，如果是一个全新产品（或服务），可能一开始连客户是谁，需求是什么也不清楚，那更别谈产品长什么样，如何交付到用户，用户反馈如何了。
还有很大可能性就是产品做到一半的时候发现方向不对，整个团队（可能也是整个公司）的目标要调整，得要重新再来，这也是因为环境的快速变化倒逼企业需要具备“快速应变”能力，就相当于要求企业能打“移动靶”。
而传统企业呢，往往客户是已知的、需求是已知的，接下来要做的是设计、采购、生产、销售、供应等，这称之为典型的“工业时代”生产模式，这个时代的管理往往会使用KPI工具进行管理，各个环节分工精细，都能够做到极致之后，整体结果一般都不会差，但这种管理模式下往往应变能力较弱，特别是目标快速变化的情况下调整难度非常大。
2.目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明
在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为了一个“精密耦合”的庞大机器，剩下的就只要有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给到客户即可，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，其根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。
如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了，每个程序员都要清晰了解他的最终客户需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的，这就相当于每一位“彻砖工人”都自己自己不仅仅是彻砖，而是在修教堂，这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。
如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
3.放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力
企业面临着以90、00后为代表的新生代进入职场的挑战，新生代的人群一定不是愿意在过程中被控制，被指挥的一群人，也不是能够按照既有传统经验机械执行的人，他们有冲劲、有知识、有创意，所以他们更需要的是一个允许他们创新的工作环境，这也就需要传统企业将过往已有的流程、制度都通通抛到一边去，让出空间给他们充分去发挥。
如果是这样的话，企业的管理层唯一能把控的事情是什么呢？紧盯着目标不放，以“产出导向”做要求，过程中如何实现这个目标就让员工放手去做，这样才有可能充分地发挥员工的潜力，从而激发企业的活力。