四个技巧让你更高效地使用OKR
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
蕴藏在OKR背后的道理其实非常简单——如果不知道何去何从，将永远到达不了目的地。
OKR迫使一个公司或者一个组织进行严格的思考，思考我要去哪里，这就是要达成的目标O（Objectives），我如何知道自己正朝目标迈进，这个问题的答案就是沿途应该验收的关键成果KR（Key Results）。
长期坚持使用，可以提升公司的凝聚力、工作的一致性和执行力。这里有四个技巧，可以让你更加高效地去使用OKR。
一、设定具有挑战性的目标
杰克·韦尔奇
“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的员工，然后，再由他们造就了不起的产品和服务。”——杰克·韦尔奇
一个伟大而富有挑战性的目标，可以极大地鼓舞士气，它可以使一个团队团结起来，点燃大家的激情，而这份激情正是企业不断探索向上发展所必备的。
公司的OKR会自上而下，层层传递到团队和个人，这个有挑战性的目标可以驱动团队成员达成更高的价值。当然也需要团队成员自下而上参与进来，以完成自己的小目标来推动团队大目标的实现。
团队成员被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
高尔基也说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就发挥得越好。”
但是这个目标也要符合实际，它必须是可实现的。不能说上个季度我成交了200万，下个季度我就定2000万。我们常说的挑战性的目标大概是，用力跳起来可以够得着，不能搭梯子都够不着。合理的目标一定是通过努力可以实现的。
二、选择数量少且精的重点OKR而不是冗杂的长串OKR
OKR的优势就是多向对齐，聚焦重点。
而现在大量的OKR，无论是团队还是个人，都缺乏焦点。当时间紧张，压力来临时，哪一个OKR需要暂时丢掉?很多时候你可能还在费心地增加OKR的优先级。
为何使用了目标管理的工作方法，工作依然乱成一团没有头绪？其实根本原因就是：你的OKR太多了。
如果你制定的OKR过多，你可以使用帕累托原则来确定核心目标，该原则指出，80%的结果源于20%的行动，所以根据这一原则，我们可以设置一两个最有效的目标，使团队获益最大。
三、确定KR关键成果是可以衡量的
关键结果是必须能被衡量的，也就是说，是完成了还是没完成，要有一个明确的标准，中间不能有模糊不清的地带。最后这个关键结果是可以被验证的。
举个例子来说
项目的目标O是：做出中国最好的浏览器。
如果对应的关键结果KR是：增加浏览器的使用人数。这就非常模糊，具体增加多少，到什么时候为止，没有衡量的标准，这就是一个不合格的KR。
但是如果对应的关键结果KR是：半年时间内，浏览器的使用人数超过1200万。1200万这个数字，就是衡量标准。半年后可以很容易去验证，关键成果是否达成。这样的KR就是比较好的。
四、区分承诺型OKR和挑战型OKR
OKR的评分标准是0.0到1.0。什么是 “好 “的分数？许多技术组织认为答案是0.7。
承诺型OKR，都是个人，团队或组织已经达成的共识，资源和时间表应进行调整以确保完成。评分后，承诺型OKR的预期得分为1.0。较低的分数需要进行讨论，因为它显示了调整、改进计划或执行的机会。
而挑战型的OKR是我们希望看到的未来公司或者个人所呈现的样子，它也许会很难，它也不一定会成功，但是我们不朝月亮伸手，就永远无法抵达月球。所以挑战型OKR的预期得分可能是分是不期望能达到1.0。
拉里·佩奇（Larry Page）
拉里·佩奇（Larry Page）：“如果您设定了一个疯狂的，雄心勃勃的目标，并且就算你没有达到结果，您仍然会取得令人瞩目的成就。”
区分挑战型的OKR和承诺型的OKR至关重要，如果一个团队偏向于承诺，可能会让大家无法施展拳脚，而过分偏于挑战，可能无法达成任何目标。所以要从公司的实际情况出发，制定出符合公司发展方向OKR。
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OKR案例实践：万科、旭辉等房企为何集体引进OKR
2021年，房地产行业正在经历一场悄无声息的地震，“竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知”，在大多数企业雾里看花的时候，万科、旭辉等地产龙头已经率先迈开了OKR管理改革的步伐。
万科：行动源于意识和经验的升级
要珍惜时光、加倍努力，人生最令人遗憾的事不是失败，而是“我本来可以”。
——万科集团总经理 郁亮
2020年12月，万科集团召开了以“提升基本盘，实现有质量发展，拥抱管理红利时代”为主题的2020年年会。
这次年会与以往年会不同，这场年会上，从总部到各事业群、事业部，从集团合伙人到各公司、部门、各职能的负责人，都不再采用述职式的流程汇报，取而代之的是对工作的自问与思考：我的核心目标（Objectives）是什么？我的关键成果（Key Results）是什么？
这一切改变，都源于万科开始导入一套新的管理体系OKR。
OKR是一套设定目标、跟踪目标完成情况的管理工具、方法和思维模式。它起源于英特尔，在谷歌走红，2014年引入中国，被百度、华为、字节跳动等著名公司使用和推广。
虽然OKR管理已经风靡全国，但是地产行业却从来没有人去尝试过。OKR，对于房企仍是一种新鲜的事物，具有不确定性。实施OKR，这对任何一家地产企业都是冒险之举。
全员推行OKR绩效考核体系，这将是2021年万科集团最重要的一场组织试验。
旭辉：引入OKR 挑战更高目标
不论外部的环境如何变化，不变的是我们的目标，我们的初心，我们挑战自我的勇气！
——旭辉控股集团执行董事 林峰
旭辉集团是较早尝试OKR的地产企业之一。
早在2020年8月28日半年度业绩会上，旭辉董事局主席林中就曾提到“引入OKR来推翻传统的绩效考核”，完成旭辉数字化转型从信息化2.0升级到3.0，甚至智能化的4.0目标。
他认为当下处在一个VUCA（即不稳定Volatile、不确定Uncertain、复杂Complex、模糊Ambiguous）时代，一个组织要更加敏捷和活力，要用数字化及新技术去改变业务模式。
为了实现相关目标，旭辉组建了上百人的科技团队，还设立了首席数字官。
除了万科、旭辉外，还有一些房企也在尝试内部变革，比如碧桂园、龙湖、金茂集团等等。
当前，房地产行业面临着三大痛点：
一是房地产进入存量时代，高速增长成为过去式，但新的业务增长点仍迟迟没有出现；
二是很多房企被渠道掐住脖子，利润被中间商瓜分大半；
三是国家坚持“房住不炒”政策，不再以房地产作为短期刺激经济的手段，开发商如果想借更多的钱，必须满足“三条红线”所提出的要求。
以往，地产行业长期处于土地红利、金融红利中，并不过多依赖管理红利的驱动。
但是，目前的房地产开发主赛道上已经人满为患，只有跑步配速更快，才能在行业里占据一席之地。土地红利、金融红利期已经过去，地产企业也需要将目光转移到对员工个人潜力及个人价值挖掘、持续提升管理运营水平上来。
一、聚焦目标，实现战略落地
目前国内的大型房企通常拥有多个区域组织，下设部门更是数不胜数，在原来KPI为主要导向的环境下，各部门彼此之间常有摩擦，难以达成共识。
所谓“众人拾柴火焰高”，当大家为一个目标共同努力，将力量和智慧拧成一股绳的时候，其创造价值的潜力不可估量。
令人头痛的是，在传统的大型房企中，往往存在着非常明确的团队分工，大家各自为战，团队与团队之间，团队与团员之间，不能很好地理解、配合彼此的工作，导致企业的业绩都会受到影响。
OKR关联了企业的使命和愿景的同时，实现员工OKR与公司OKR的上下对齐，保证了公司到团队、再到个人的目标一致。
二、目标透明，提升协作性
对于很多全国布局的房企而言，组织队伍逐渐壮大，但不同部门都有自己的考核指标，达成共识的难度很大，步调不一致导致内耗严重，降低公司经营效率。
在实施OKR的房企，员工可以先查阅上层的OKR，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，与管理者讨论后，做权衡取舍，制定自己的OKR。同时，员工也可以在OKR系统中查看其他同事的OKR，所有人都能知道其他人以前做过什么，现在正在做什么。
透明化的目标，不仅能够产生集体监督作用，还方便了部门项目团队的管理。
三、灵活性强，适应行业变化
当前社会处于变革的关键时期，房企面临的外部环境复杂、不确定、瞬息万变、难以预测，这就需要房企内部的组织能快速做出反应，反之，公司容易错失发展机会，甚至带来难以估算的损失。
房地产行业高度联接国家政策，在2020年疫情过后，国家收紧了对房地产行业的管控，调控政策一个接着一个，每一次的政策调整，都意味着一次行业洗牌，房企必须加快适应速度，及时调整目标和工作方向。
OKR作为一种动态管理方式，它的目标设定、进度跟踪和结果反馈的周期往往按照季度甚至月度来检查、复盘，进行及时调整，甚至有些企业以周为单位。OKR的灵活性，正是地产行业选择它的重要原因。
我心目中的OKR
OKR 本身不是一个考核工具，而是一个团队“协同”工具。众所周知，google从intel 那里学到了OKR， 并将其发扬光大。其背后的原理与google的人才观高度相关，google早年的人才策略是“天才策略”。把这些天才级的人物找到了一起，难不成给他们按个领导再把他们管理起来？google当然没有那么傻，自组织吧！既然你们都这么优秀。
然后团队发现，自组织了团队协同还是很需要的。我们需要一个工具，让大家知道各自在一段时间的目标是啥，关键期待结果是啥，以帮助我们更好地打配合，确保我们是在为了共同的目标奋战。
这点你也不难理解，OKR不只是HR工具，是任何一个团队，领导者需要的管理工具。OKR 帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。领导者为OKR的推动是否成功，应付全责。
HR说话了，那我干啥呢？OKR 将促使团队需要召开各种会议，例如制定OKR， 对齐OKR。
HR就可以作为主要的OKR委员会推动人员帮助大家一起来组织、主持会议，我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者，变成文化，能力的培养者。
信任的文化带来开放（公开透明）
信任带来信息的开放，信息的开放带来效率。这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR， 团队的成员还能够知道自己领导的OKR，其他部门领导的OKR， 同事的OKR。简单一句话，在一个组织里，你可以开放了解到任何人当下的OKR。
在我们支持的大部分企业，都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。他们还允许伙伴们评价彼此的OKR，这是个很有意思的过程，促发更多的团队对话，和共同思考。还有的企业培养出了将OKR融入团队周会，逢会先看OKR的文化。
达不成，不丢人，不丢钱
OKR 要开放，以及不和绩效挂钩，还有一个非常重要的目的，就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。
这样的组织，是以人的发展为目的。而不是通过人的能力提升，目的仅为了绩效和利润，在这样的文化下，发展反而成了必然的副产品。当组织内生成了这样的文化，员工就不再会因为害怕不能达成目标而不敢制定具有挑战性的目标。反之，OKR还会帮助员工和团队创造一次共同复盘，反思的机会。
O – Objective: where to go. I will…
目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。
目标的设定需要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。
KR- Key Resullt: How to get there. Measured by…
KR 是为了O的达成路径。
KR是相对目标达成的充分说明和诠释。
KR如果不服务于O而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。
今天咱们先不详细展开OKR是具体的内容和怎么设定。我更想和大家分享的是，当一位员工，或者团队设置了O，大家是否会为此感到兴奋，有能量，有动力，跃跃欲试，摩拳擦掌想要立刻动起来。
这个目标既不会引导员工思考是否达成，达成什么比例自己的奖金能拿多少，而开始内心算来算去，规划如何和领导讨价还价。
这个目标也不会高远到离谱，让人们从一开始就觉得毫无可能，泄气放弃。只有这样，OKR才能够真正调动个体和组织的潜能，从KPI的绩效管理目的迁移到团队激励团队高效协作的目的上。先要实现这一点，自主确定OKR是至关重要的。
我为我的OKR负责，老板和同事来帮助我
互联网只有一个面，就是外面。如果工业时代企业把人们组织在一起的目的是效率，那么到了互联网时代，则更重要的目的是创新力，是激发每一个人的潜能和创造力。组织同时也需要更加广泛多元的视野，紧密的互联，开放的格局，敏锐捕捉快速变化带来的张力。进而不断满足客户需求，创造价值。
要实现这一点，组织内部则需要是一个松耦合的关系。所谓松耦合关系，是指组织能够有意识，能力，以及是实实在在的动作来打破“上司+下属”这种超稳定的权力结构。否则你试想一下，在KPI的逻辑里，老板给员工定的目标，因为权力和层级，从某种角度讲员工是不能够反驳的，或者员工会默认反驳也几乎不会改变什么。在这样的上下级关系下，权力使得领导跟员工对话的时候，领导就是权威。
没有自组织，OKR很难发挥其价值
自主管理的模式，让每个人开始真正为自己承担的角色负责，而不是为老板干活。人们开始建立我是我自己角色的“领导者”的认知，则也开始有意识我需要为我承担的角色设定目标，并开放分享。当然，其他伙伴在彼此对焦OKR的时候，也可以不断提出张力，持续迭代各自的OKR。
如果想要成功落地OKR， 只掌握并推行OKR是不够的。
领导者还需要从如下维度入手，自检当下组织管理现状，并思考如何推动，为OKR发挥价值保驾护航。
企业文化 ：提供OKR实施的土壤
业务牵头 ：战略业务的管理工具
执行原则 ：为OKR的落地建设道路
组织结构 ： 赋能/赋权/开放的组织作为基础
源目标： 工具保障OKR的高效使用
绩效考核怎么办？
与此同时，很多企业做OKR 解不开的结就是，那绩效考核怎么办，奖金怎么发？不用KPI了，用了OKR则模模糊糊的表示，将OKR结果作为绩效奖金的参考，有的团队提出“直接考核”，“间接考核”的方式，但其实很多时候，一参考就又回去到了KPI。
我们还看到一些组织采用双系统模式，用OKR管理目标，支持协同。同时仍旧沿用KPI，用于绩效考评，奖金发放。我们是不太建议这样的方式，这会让员工感到混乱，并且加大了组织管理的运营成本，就仿佛你试图开一辆法拉利，希望它能全速前进，同时需要遵守赛场规则，和城市交规，很显然，这台车的司机会手足无措，很难开快起来。
那么到底我们该怎么办呢？如果让OKR和绩效奖金体系脱钩，以给到团队足够的安全空间，全力向前奔跑。同时又可以给到组织另一条通路来计算奖金？我们的建议是，开放透明，基于价值。如下是组织创新领域我们对此提出的新思路，我们或许可以试图跳出 “固定工资+年终奖金”的概念，实际上这本身就是一个价值创造，价值分配的命题。
为什么有人说企业不能全员直接实施OKR？
为什么有人说企业不能全员直接实施OKR？OKR是当今企业比较好的工作方式，但是要想全员都使用，会存在一些问题，下面来详细介绍一下！
一、OKR认知是最大问题之一
成功的管理变革既要自上而下，也要自下而上。高层认知价值先行是“自上而下”，而变革过程本身发生在整个组织，因此也需要“自下向上”的参与。而为了能够让组织成员有效参与OKR，先知道什么是OKR以及如何使用OKR是必要的。
然而，有很多企业高层直接全员实施OKR，大家都只是看了两本书或者看了两篇文章，根本在理解不一的情况下，写OKR写了一个季度、半年甚至三年也并不知道该怎么写、怎么才算是对的，写出来的内容好像和KPI或WBS没什么区别，对于一个OKR的评审大家争执不一，认知标准完全不一样，效率低而少见成效。
二、落地OKR不是一蹴而就的事
OKR就像一门语言，有它的词汇语法，必须先理解语言掌握语法规则，并且通过实践练习掌握如何使用，才能遣词华章。此外，OKR实施第一个周期虽然效果不会比较明显，但由于大家和OKR这个工具刚接触还在磨合，持之以恒和OKR越来越熟悉越来越能更好运用，OKR为企业创造的效益则会愈加明显。
OKR对人的理解要求非常高，达到从概念层面到价值层面不同层次的认知理解是一个漫长的学习过程，能够从概念走到应用则是对能力的更高一层要求，在企业导入后能够运行起来并逐渐发挥越来越显著的价值更是需要一定的时间成本。
为了使OKR能够发挥其价值效益，企业要做好投资的准备，包括通过各种方式帮助员工建立对OKR的正确认知、从认知过渡到OKR实践运行并持之以恒给予耐心时间，使OKR能够在良好的运转下日益发挥更大的价值，才能逐渐成为企业语言，重塑强大的企业文化软实力。
认知和应用是为员工使用OKR赋能，随着时间的推移，企业才能收获OKR创造的效益如马太效应。
认识到OKR落地对认知、应用和时间的成本要求，以“投资思维”将每一步合理做好，是OKR推行的关键之一。
三、落地OKR的正确姿势
有“投资思维”的支持，到具体执行层面就要看落地姿势是否正确了。在“高层先行价值认知”部分我们提到，OKR本身是企业文化的塑造。文化作为一种企业软实力固然十分强大，可它也非常脆弱。
在OKR落地的过程中，但凡任何一步没有走好，不仅不能塑造文化，反而会对文化塑造起到阻碍作用，比如把OKR用成了KPI、大家觉得不过是换种方法考核很反感这件事的企业我们团队屡见不鲜。
虽说提倡敏捷，先小步快走再快速迭代，走起来固然重要，可有时候，在一开始就做正确的事，走得慢的人才会真正走得更快！
谷歌：OKR不仅是目标管理体系，更是高潜人才发掘器！
企业家及CXO们在刚接触OKR时，通常会发出疑问，“OKR的价值和作用到底在哪里？它和KPI有何区别？”
随着互联网的商业演进，技术，商业模式，用户体验，团队协同等赋予了管理模式新的意义。
谷歌的人工智能AlphaGo战胜世界顶级围棋棋手李世石，不仅代表了先进的技术变革，还有人工智能对人类智能的碾压，在启发未来的同时，也会引发我们的思考，人工智能是否真的会冲击到人类的工作岗位呢？
除了震惊，企业家及高管们也感受到了在VUCA和新物种进化的时代，商业对传统管理经验的依赖越来越不奏效。
随着商业生态与互联网设施的变化，反固化的传统成为创新之始，跳出经验，打破惯性进行颠覆式创新，才能真正有机会触碰到新商业价值生长的破局点，新的产品技术出现了，新的商业模式及生态，新的组织管理方式都成为这个时代的特点。
在与企业家和公司管理人员的沟通中发现，让他们最头疼的问题中无一例外地包括：下属执行不力。
识别高潜质的人才是永恒不变的讨论话题，切实可行的识别方式通常是分析员工可记录的行为和对应的结果。
一、工作类型划分
基于行为和结果两个要素，可以将一个人的工作分为两个维度，工作内容的不确定性和绩效。绩效纬度是从左向右，逐步提升；工作内容的不确定性纬度是从下向上，体现出完成工作目标的方式多样性和多变性上升，试错频度提高，和对最终既定结果描摹的模糊程度增高。
这两个维度把工作类型分为四种：周而复始、不断优化、求新求变和实现突破。
第一类：周而复始。绩效提升程度低，工作内容的不确定性低。
具体是指该员工的工作内容变化少，基本不用构想新的目标（Objective）和探索新的完成工作的方式（Key Action）；工作内容的产出（即绩效performance）也容易描摹，上级对其工作的方式和结果（Key Result）都有较清晰的共同认知，且绩效提高的可能性也较小。
第二类：不断优化。绩效提升程度高，工作内容的不确定性低。
具体是指该员工的工作内容变化少，基本不用构想新的目标（Objective），但通过探索新的完成工作的方式（Key Action），会产生更好的绩效；上下级都对绩效有更挑战的易描摹的预期，且绩效提高的可能性随着员工的能力和努力的提升不断增加。
第三类：求新求变。绩效提升程度低，工作内容的不确定性高。
具体是指该员工为自己的工作内容构想新的目标（Objective），然后探索新的方式（Key Action），在试错的过程中，工作内容的不确定性自然提高；上下级都不知道哪个方式是有效的，也对各个方式可能产生的结果（Key Result）没有清晰的估测。也就是说，所有新的方式构成了实现新的目标的必要不充分条件，需要逐一验证。
第四类：实现突破。绩效提升程度高，工作内容的不确定性高。
具体是指该员工通过对不同方式（Key Action）的不断试错，并对产生的不同结果（Key Result）进行复盘、分析和比较，识别出达成新目标（Objective）的必要充分条件，并且产生了绩效上的大幅提升，甚至几何级数增长。
二、员工类型划分
基于上面的四类工作划分，可以清晰地看到，如果一个员工的工作内容基本集中在黄线以下，即第一类和第二类，不容易成为高潜质员工，且局限在第一类的员工被AI人工智能替代的可能性正在不断加大。
工作内容包括第三类的员工具有成为高潜人才的可能性，因为他们在多变的环境中善于思考、大胆探索；
但真正被定义为高潜人才的是在第三类（频繁试错）的基础上产生出创新的成果，即第四类，实现业绩突破。也就是说：如果每次“试”的产出上都是“错”，就需要继续观察。
OKR，作为目标管理系统，由于有效地记录了员工的行为和对应的结果（即track record），成为了识别高潜人才的高效工具。
目前许多咨询公司提供的高潜人才测评工具通常是问卷形式，对员工的填写结果进行分析。做个不准确的类比，这种方式类似于通过检测一个人的癌症基因来预测其未来患癌的可能性。
而OKR的方式则是提取一个人的血液样本，从中捕捉其微量的肿瘤DNA片段，即使在其没有癌症症候时，也能判断其是否已经患癌。
简言之，OKR不是判断一个员工未来成为高潜人才的可能性，是识别其现在是不是高潜人才的利器。
三、业绩评估及薪资
基于上面的四类工作划分，OKR目标管理系统可以和美世（Mercer）咨询公司的经典3-P薪酬体系产生有机的结合。非常多的跨国企业多年来一直在使用这个三位一体的薪酬系统，即岗位付薪（pay for position），能力付薪（pay for person），和绩效付薪（pay for performance）。
其结合的具体方式如下：
l 情况一：工作内容基本都在第一类（周而复始），则其工作内容就是其岗位描述（JobDescription），清晰、确定性高、且绩效提高可能性低。这个人的薪资就由两个要素构成：岗位付薪和能力付薪，基本不用考虑绩效付薪。
l 情况二：工作内容包括第一类和第二类，第二类（不断优化）工作具有绩效提高程度高的特点，使其薪资构成增加了绩效付薪，绩效付薪的金额随绩效提高而增多。
l 情况三：工作内容包括第一类和第三类，第三类（求新求变）工作具有不确定性高的特点，目的是通过试错产生创新，为未来业绩增长探索、铺路，使其薪资构成也增加了绩效付薪，公司和上级会判断、衡量其对未来业绩增长产生的作用，决定绩效付薪的金额。
每个员工的评估打分为基础分和三项附加分的加和，最高分100。附加分是基于实际情况，工作内容不包括该类工作，就没有相应的附加分。
l 基础分： 针对第一类（周而复始）工作打分，完成岗位描述的本职工作，达到上级的期望（meet expectations），得分为25分。没有完成，未达到上级的期望（miss expectations），得分为1-24分。
l 附加分1：针对第二类（不断优化）工作打分，绩效提高幅度越大，分数越高，分值为1-25。
l 附加分2：针对第三类（求新求变）工作打分，对未来业绩增长的作用越大，分数越高，分值为1-25。