送你一份简单实用的OKR自检清单
这个双月已经快要结束了，很多公司正在进行OKR复盘和计划，有的人心潮澎湃，有的人暗自揪心。下面有10条checklist，可以作为自检清单，希望可以帮助同学们提高效率。
1、先有年度OKR，再有季度或双月OKR，哪怕最终年度变化很大也尽量不要直接写季度OKR。
2、先有公司级OKR，再有团队级OKR，最后有个人级OKR，年度/季度/双月均应如此。
3、公司级和团队级OKR均应共创完成，而不是告知了事。个人OKR也可以在分享中有所改进和调整，不必闭门造车。
4、OKR是目标+关键结果，不等于行动计划；具体的行动计划应该单独列出，每周跟踪及回顾，必要时及时调整。
5、目标不等于O，激动人心的目标才等于O，即“公司/团队/个人在周期末要去到哪里？”O应当是定性的，也可以定量，前提是定的量足够鼓舞人心。不激动人心的目标基本是岗位职责带来工作任务及衡量指标，不用在OKR中列出（也有将其并入承诺型OKR的说法，但是我不是特别推荐，形式主义痕迹过重）。
6、KR有两种形式，为了形象我称之为“如何衡量型”和“如何实现型”：写成如何衡量型的KR，即“我怎么知道到了目的地？”比写成如何实现型的KR，即“我要如何去到目的地？”效果要好很多，思考也更积极多元，当然，需要配合具体的行动计划。
7、季度的O不应该等于年度的O，而是如何贡献于年度的O或KR的实现，如果一样，大多数情况是对于季度O的思考和共创的深度和质量还是不够。
8、O和KR的任何一条的描述都不要重复，如果发现重复了则重新审视O。
9、KR不能只有一个，如果只有一个，那么O不是O，O是KR。KR建议2～4个。
10、公司/团队/个人的OKR完成从上到下的共创后需要有一个从下向上返回的因果验证的过程，确保公司/团队/个人的目标、关键结果和行动计划之间相辅相成，形成合力。
很多人喜欢在OKR中罗列所有的工作，事无巨细，我觉得可能有几种原因：
1、没有单独的工作计划，把OKR当作工作计划来使用；
2、OKR对齐会/校准会是唯一官方的会议，可以让老板和同事知道自己干了很多事；
3、无论是O还是KR，对自己的选择判断没有信心，没有功劳可以先有苦劳；
4、没有思考过要把部门和自己带去哪里，也就不知道什么才是激励人心；
5、绩效考核或者他人评价与OKR完成情况强连接，也就必须在KR上小心翼翼、讨价还价、管理期望；
由此可见，如此多阻碍OKR正常发挥的原因除了个人知识和能力的问题外，还有公司层面制度和文化的问题，都需要我们逐步的突破和解决（这本身就是一个很激动人心的O）。
最有效的方式就是每个人做好自己的部分，包括提高对于OKR工具的理解和书写OKR的标准，再不断的反馈和共创集体的部分，例如目标管理与绩效管理的关系，塑造突破创新的文化等等。这样就能形成正向的驱动和循环，把个人、团队和公司带到下一个高度。
让OKR帮你驱动员工
2014年之前，OKR的搜索指数日均60-70左右；2017年后快速增加，2019年开始到现在，OKR搜索指数已经在2000上下波动了，增长了30倍！
热度高涨、众说纷纭的背后，既代表着人们对OKR寄予厚望，也包含着对OKR的种种疑虑。
我们将从OKR的底层激励逻辑说起，给你还原一个真实的OKR。
至于用不用OKR，看完文章，你自然也会有答案。
是什么在驱动你的员工？
1、丹尼尔·平克将人类的驱动力分为三种
驱动力1.0——即生物性驱动力
这种驱动力来自最基本的生存需求，如饥饿驱使下，寻找食物的欲望；口渴驱使下，求得饮水的欲望，以及性欲驱使下的交配欲望等。
驱动力2.0——即外在动机驱动力或外部动机
如寻求奖励，避免惩罚等，胡萝卜+大棒就是此驱动力应用的典型方式。
驱动力3.0——即内在驱动力或内在动机
如好奇心、激情、学习欲望、探索欲望等，完成任务和取得成绩的本身就是动力。
大量科学研究表明，内在动机对人的创造性、创新能力有很大的促进作用，且高水平的内在动机是杰出创造性人才的重要特征。
研究也表明，外部奖励能够弱化内在动机，将内在动机转化为外部动机。
2、驱动力3.0的三大要素
第一要素是自主，即自我决定做什么，包括工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主、工作团队自主。谷歌工作高度自主早已闻名业内，而巴西的塞氏企业，甚至在上个世纪就是实现了自治管理。
第二要素是专精欲望，即想把做的事情做的越来越好的欲望。这是一种当我们所面临的挑战与我们的能力恰好吻合时的最佳体验，工作本身就是奖励。
第三要素是目的。它是自主和专精的内容，如目标、誓言和政策等。为认可的目的而付诸行动，并追求目的的达成也是人类的天性。
3、OKR与驱动力3.0
OKR源于目标管理，以明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素，即驱动力3.0。
为什么OKR的结果不直接用于员工薪酬？
薪酬激励属于外部动机激励，OKR的目标驱动属于内在动机激励。由于外部激励能够弱化内在动机，所以为了避免薪酬激励弱化目标激励，OKR的结果不直接与员工的薪酬相关。
也因此，OKR是一个更为纯粹的绩效管理工具，实现了内在动机激励机制与外部动机激励机制分开的有效双激励。
由于少了对薪酬的顾虑，员工便能为自己设定更具挑战性的目标，并在目标的激励下专注于目标的实现，并通过设定关键结果让员工明确实现目标的路径，保障目标达成。
没有来自外部的巨大目标压力，而是为了挑战自己而努力，这本身就是让员工兴奋的事情。
要落地OKR，这几个条件必不可少
近几年OKR目标管理法受企业追捧很多知名企业都在试用该管理方法，相比于KPI，OKR有诸多优势。但这些优势，能不能充分发挥出来，落地执行非常关键。
据说，90%的公司都把OKR都做成了KPI，也有很多公司的OKR变得非常形式化，花了很多时间写了一堆材料，写完就丢一边不管了没用了。
说到底，OKR是一个工具，工具好不好用，主要看公司会不会用。OKR要能充分落地充分施展，有三个条件非常重要，今天主要来说说这三个条件是什么。
OKR是一个好东西，可以尝试。但是还是要问自己为什么要用OKR？能不能把OKR的价值真正发挥出来？我觉得这是个组织的管理者、推动者在落地OKR这件事情上要进行的第一个思考。第二个思考，我的组织适合推行OKR吗？
我们认为在推行OKR的过程当中有三个条件是必不可少的：
第一，需要公司领导层的全力支持和投入。
OKR想要在全公司正常推进，不是任何一个职能部门能独立完成的。而团队的成员一旦不理解、不认可、不重视这个机制，他们会有一万种办法来糊弄。这样的事情，必须要团队领导层牵头，才能充分引起全公司中高管的重视，并真正落实、践行。战略或目标团队也好，HR团队也罢，更多都是承担辅助和推动工作。只有领导层长期的坚持在公司起到引领是示范作用，才可以保证OKR这种管理方法
第二、所有人建立共识。
OKR强调横向、纵向的共识拉齐。一个有目标感、有凝聚力和指导意义的OKR，一定是共识、共创的结果。共识有几个方面：对目标的共识、对实现路径的共识、对资源配置的共识。这些共识都需要高效坦诚的沟通来实现。
所以我们需要通过四个会议来成共识。圆桌会，领导提，大家一起讨论，确定一个总的目标。共识会，所有人确定自己的目标，纵向横向对齐，消除壁垒。进度会，解决问题，确保所有人朝着一个目标前进，复盘会，互评互赞，总结经验。
第三，要有正确的方法和趁手的工具。
在实践中，可以用变革的思维去指导OKR的落地工作。通过解冻、变革、冻结的过程，真正做到OKR理念到位、管理到位、执行到位、工具到位。
在解冻的过程当中，要建立更多的共识，找好那个我们想要埋入这颗种子的土壤；在变革过程中做好管理，让OKR与绩效管理等机制衔接起来；最后是冻结，就是通常说的管理习惯的形成。OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新，才能逐渐形成这种管理习惯，这颗种子才能逐渐成长为大树，才能去影响这个组织、赋能整个生态。
以上这三点就是介绍OKR落地所必备的条件！
中国企业怎样才能用好OKR？
近年来，OKR在中国热度不断上涨；相关书籍接连出版，国产工具和OKR 专业培训团队纷纷涌现，印证了 OKR 在中国的巨大需求和潜力。
从国外的亚马逊、谷歌，到国内的字节跳动、华为、滴滴、美的……OKR正受到越来越多中国优秀企业青睐。
万科的引领示范作用
据《一财网》报道，自2018年以来，万科就开始持续打造扁平敏捷的组织架构。其推行的事业合伙人制度，强调任务导向和长期激励，也与OKR的利益与风险共享的激励机制、公司目标和个人目标相契合不谋而合。
万科围绕OKR，制定出明确且可实现的目标，可衡量的关键结果，不断强化个人目标要与公司的使命、战略及愿景相统一。
当然，在中国市场上生搬硬套这套理论，可能产生水土不服，其中文化差异及观念冲突是核心。很多企业对于OKR工具的落地实践其实效果不佳也是这个原因。
正如OKR奠基人约翰·杜尔所说：“对于某些企业而言，透明和问责制会导致文化上的风险和脆弱性。大多数企业可以从试点项目开始实施OKR，而非一夜之间让全体几万员工立即使用。如果领导层不相信OKR，就不必进行尝试。”
因此，有人对 OKR 在中国发展的前景表示质疑。
尽管这些问题依旧存在，但是随着数字技术的迅速普及和中国企业的意识觉醒，组织效率提高和思想转变，让他们在逆境中获得增长而不会被市场淘汰，更加扁平的组织和更加包容的企业文化是大势所趋。
OKR到底适用于哪些企业？
OKR适用于大部分企业和组织，在现阶段，这几类组织会从OKR管理中获益更大。
1、转型中的传统大型企业
许多大型企业、国企集团开始谋求从存量到增量的变革，但是要有“上下同欲”的整体配合，这些传统的大型企业重视层级，员工已经习惯老板自上而下发号施令。
OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，让员工自主制定自己的OKR，可以更好的调动他们工作的积极性和创造性。员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，从而带动整体资源实现转型变革。
2、创业成长型公司
创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，战略目标并不是非常清晰、需要不停地探索来确认企业发展战略。
OKR将目标与关键结果结果相关联，保证了大方向的正确性；同时将优势资源聚焦重要事项，减少宝贵创业资源的内耗。
3、项目主导型企业
适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化管理，3、4个层级足矣。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧。
上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。再通过对过程的量化与公开，实现项目运作落地。
尽管这些问题依旧存在，随着数字技术的迅速普及和中国企业的意识觉醒，组织效率提高和思想转变，让他们在逆境中获得增长而不会被市场淘汰，更加扁平的组织和更加包容的企业文化是大势所趋。
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为什么定了OKR的目标，却走了KPI的老路
OKR在中国一时之间风头无两，各行各业大小企业都趋之若鹜。
它为什么这么火？
除了疫情的打击，迫使中小型企业变革谋求生存以外，大家似乎也是看到了OKR带来的巨大收益，房地产行业的万隆、互联网行业的字节跳动以及运输行业的G7的变革，都让OKR稳稳的扎下根。
“去KPI，拥抱OKR！”
众多企业纷纷效仿，但是结果却不尽如人意。OKR在落地生根之时有诸多水土不服。
员工吐槽不断：
“反正不影响我的工资，也不要求100%完成，那我这么努力干什么”失去了外在激励机制，员工失去了工作的动力。
“老板定那么高的目标干什么，这我拼了命也完不成好吧”目标过高，容易让员工放弃。
“我都做了这么多，离目标竟然还差这么多，是我太废物了吗”长此以往，不仅没有提高员工的积极性，反而一度让他们更挫败，更颓废！
中层叫苦不迭：
“这60%的自下而上目标根本没有好吧，什么东西不都是他们领导层定好的，我怎么去洞察
员工的需求，怎么去去开发他们都自驱力？”
“怎么可能就5个O，我们团队花了两天的时间合并，也还有10个”
那么问题就来了，到底是什么原因导致OKR落地困难？
OKR和KPI的区别到底是什么？
简单来说，
- OKR：我要做什么。这是员工自发的自愿的去做的事情。强调价值导向。
- KPI：老板要我做什么。这是员工非自愿的，被迫完成的行为。强调完成，达标。
就好比一个公司的行政人员做物料采购。KPI就是老板交代：这个月的采购成本预算控制率保持在95%，KPI完不成就扣钱。而OKR则是，老板和行政人员达成一个控制成本的共识，中间具体怎么做你自己决定，只需看关键结果就行。
为什么我们的OKR会有水土不服的现象呢？
一是因为我们没有分清企业性质
一般来说，如果你的企业属于互联网、文化、传媒等创新型企业，或者是寻求转型的传统企业，以及设置岗位以脑力劳动为主的知识型岗位居多，那么OKR更合适，因为这能够给予员工足够的自主性。能够爆发更多的思想火花，助力企业不断前进。
而如果你是传统企业，岗位以简单重复性的工作为主，比如说电子工厂，仅仅是简单的拼装，那么可能KPI比OKR更合适。
二是因为我们没有厘清员工心态
OKR诞生于英特尔，后来发展于Google，而之所以OKR在西方能够流行，而在中国水土不服，核心是在于OKR设定的是挑战性的目标，也就是不是人人都能完成的，而是需要跳一跳才能够得着的。
要知道，西方教育是创新性的教育，更加注重人的自驱力，他们认为不断挑战自我极限才是最爽的。
而中国的员工在应试教育培养下，更加需要一个外在的力来推动他们前进。讲到这里就不得不提一下源目标的一个理念：OKR与绩效弱挂钩。既给了员工自主的空间，又有一定的约束，这就保证了创造力和积极性的双向提升。
我们要做好哪些准备？
1、要做好思想准备，引入OKR的管理理念对于一个公司来说是一场巨大的变革，新事物的出现必定会引起动荡。管理者要积极的跟团队的成员沟通，了解大家的想法，解答他们都疑惑，告知大家OKR带来的好处。
2、做好长期奋战的准备，OKR的实行并取得一定成效并不是段时间可以看得到的。这就需要公司上下一心，共同努力。特别是管理者自己，要坚持使用，起到引领和示范作用。