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如何根据上级的OKR制定自己的OKR？
在团队协作中，我们通常会接到来自上级、老板制定的目标，需要我们承接。
在源目标中，通过“@”的功能，来衔接上下级对齐关系。当上级的OKR中的O需要下级承接时，则可以在O中直接@那个人；当上级OKR中的某一个KR需要下级承接时，则可以在KR中直接@那个人。
所以，当上级制定了一个OKR需要我们承接时，我们该怎么制定自己的OKR呢？
1、分解上级的KR
例如：如果公司的OKR是这么写的：
O：全线加速产品成长，全链路300%增长
KR1：【产品】加速新功能模块上线，产品实用性达到90% @产品部
KR2：【销售】第三季度成交付费用户1000+ @销售部
KR3：【客户服务】打磨一套服务售后体系，保证客户满意度达到95%@客服部
首先分析一下这个OKR，每个KR相互独立，职责定义相对清晰，分别是产品部、销售部、客服部的职责，此时各部门的O便可直接承接公司的KR，在根据各部门的O定义KR。
那么下级在接到这个目标后，相对非常聚焦了，只需要找准关键字，比如【新模块】、【实用性90%】、【付费用户1000+】、【售后体系】、【95%满意度】等等，再根据这些关键字和指标，去拆分目标即可。
2、理解并合并转化上级的各个KR
还有一种情况是，上级的OKR中，每个KR是相互关联和依赖的，涉及到各个部门角色，这种情况我们该怎么制定OKR呢？
举个例子，如果一个公司的目标是这样的：
O：打造一款足够影响力的产品，实现市场占有率前三
KR1：优化产品模块升级，继续扩大用户占有率，达到业内50%的用户覆盖率 @产品部@市场部@运营部
KR2：留住新用户，产品的新用户30日留存率提高50%@产品部@运营部
KR3： 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于5次@市场部
KR4：参加不少于三次的有影响力的行业会议
首先分析一下这个OKR，这个OKR中的三个kr看似是一个维度的，但是每一个KR不是单独一个部门和个人能完成的，并且每个KR对应的部门都是交叉的，也就是说，一个KR需要多个部门去合作，一个部门又对应了多个KR。
因此我们下级根据上级OKR定自己的O时，不能简单的去照搬O或者分解某个只@了自己的KR，而是要根据公司整体目标和自己的相关性，明白自己需要做哪些努力，才可以支撑上级的O和KR。
那么，以上的产品部涉及到了KR1和KR2都是和自己相关的。可以制定两个目标分别达成，也可以合并成一个目标。比如说可以这样制定“打造更加令人振奋的产品，加速获得50%市场用户覆盖率，实现业内前三”
所以，制定自己的OKR要从上级的全局OKR考虑，分解上级OKR的含义不是完全的照搬上级的目标，而是在理解上级目标后，对上级目标的承接。
3、分解上级的目标不是简单的复制粘贴
还有些人，通常会把上级的KR拿来直接当自己的O，简单的复制粘贴就成了自己的O，这样是万万不可的，且不说制定的对不对，但是一眼看上去就非常不走心！
正确的应该是分解上级KR，找到核心和精髓，再根据自己的情况，分析自己能做的范围、要做哪些事、通过哪些手段、哪些途径、在什么时间内，做出什么样的成果，达到什么样的目标，最后再总结提炼出自己的目标。
在源目标中，通过“@”的功能，来衔接上下级对齐关系。当上级的OKR中的O需要下级承接时，则可以在O中直接@那个人；当上级OKR中的某一个KR需要下级承接时，则可以在KR中直接@那个人。
总之，根据上级制定目标一定要具体情况具体分析，找到最关键最核心的点，以及明确自己需要通过哪些手段和范围达成什么结果，层层拆解。
OKR应用于中国企业，是水土不服还是真香？
KPI近两年势头渐弱，OKR混的风生水起，处处受人追捧。但是目前在很多企业处于水土不服的状态，导致被企业不信任，出现了“KPI瘦死的骆驼比马大”的情况，那些改革失败的企业又纷纷重新用起了KPI。
于是，准备推行OKR或者还在观望的企业纷纷望而却步。接下来我们就来探讨一下OKR在中国频频应用失败的原因，以及企业是否需要推行OKR。
谷歌“十倍增长”的秘密
真正明确提出OKR的不是德鲁克和格鲁夫，而是谷歌的早期风险投资人约翰·杜尔。他曾在英特尔工作，并学习了格鲁夫的课程。后来，为了避免iMBOs与目标管理的混淆，将其正式命名为OKR（目标与关键结果，Objiectives and Key Results）。
在杜尔离开英特尔成为硅谷风险投资人之后，他先后将这一方法传播到了50多家企业，终其一生被称为“OKR的播种机”
1999年，谷歌两位创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林刚创立了谷歌，并成功从杜尔这里收到了第一笔风险投资。随后，杜尔成为谷歌董事会的一员，为谷歌定制了一套完整的OKR评测系统，并手把手地训练创始人、高管和员工。
高素质人才集中的谷歌，就这一方法迅速达成了共识。更重要的是，谷歌足够重视并坚持这一体系。公司不断深入对OKR的理解，并对每一个步骤进行精细化管理。
比如细分OKR类型、方法论课程、OKR教练指导、开发OKR工具、建立校准委员会等。
在目标的定位上，谷歌明确规定：O应该是进取的，有足够野心，最好能适当（注意是适当）挑战一下人的舒适度。
但同时，O也必须是现实的，可衡量的，符合SMART原则（specific, measurable, aligned, relevant, time-bound）的，以及对谷歌有清晰明确价值的。
谷歌OKRs体系层级包括企业、团队、部门、个人，时间是每季度一次，评分有三个范围：
•0.8分及以上：目标挑战性不足；
•0.6~0.7：目标设置恰到好处，表现不错；
•0.4分及以下：挑战性较高，需要重新判断该目标是否需要继续达成。
后来，谷歌从一家搜索引擎公司成为多元化的全球科技巨头，拉里·佩奇将OKR称之为谷歌“十倍增长”的秘诀。
John Doerr在2014年接受采访时，曾经回答过这样一个问题：
Q:为何谷歌、英特尔能利用OKR取得成功，而很多企业却不能？
A：第一，公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。
第二，当公司一旦决定要使用OKR，必须有OKR先锋（可以是COO/人事总监/研发经理/ 任何一个有才华想法的人）站出来扫清障碍，并保证执行到底。
第三，把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。
中国OKR：为什么“用”，比“用不用”更重要
值得注意的是，谷歌OKR最佳达成率在60%-70%，所有OKRs的平均预期值应该为0.6到0.7，得分过高（1分满分）意味着目标全部完成或目标设置过于简单。但得分过低（分数低于0.4）却并不意味着失败，而是代表在目标的设定上出现了问题。
这是谷歌从制度上对创新文化的保证：容忍失败，因为相信最伟大的创意需要更多包容。
这也是中国企业早期使用OKR不习惯的原因：失败，很多时候是致命的。特别是在过去十年，中国很多产业高速崛起，是一个“猪在风口都能飞”的黄金时代。
多少公司从野蛮生长中血拼出来，最后才成了巨头。可以说，企业对高增长的贪婪，是过去十年打工人加班的最强驱动。
比如被誉为“APP工厂”的字节跳动，抖音只是最成功的那个产品，但在这背后，好好学习、悟空问答、多闪等失败产品，也是曾被不限资源投入的种子选手。
在2021年，风向彻底变了。一方面，疫情之后，中小企业都面临着新业务增长的压力，创新正在真正成为企业的第一生产力；
另一方面，过去高增长模式产生的问题越来越多，老板和CEO们不得不加紧“补课”，重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。
百度搜索指数显示：
在2021年之前，中国用户对于KPI的搜索次数以绝对优势超过OKR。
而2020年下半年，OKR的搜索频次开始稳步攀升。
2021年开始，搜索频次越来越接近，OKR偶有反超。
到了3月份，中国用户对于OKR的热情到达了一个高峰，OKR的搜索频次第一次超过了KPI。
这也意味着，中国企业对于创新的需求，已经到达了前所未有的紧迫度。即使如此，在选择OKR工具之前，企业管理者也应该问清楚：为什么要用OKR（why OKR）。是跟风？是模仿？还是真正的创新？
OKR与KPI：打工人都在吐槽啥？
在3月份的吐槽大战中，打工人彻底撕掉了互联网大厂OKR的神秘面纱。总的看来，槽点集中在以下三点：
第一、老板“OKR暴政”。在中国，要问为什么员工不喜欢用绩效考评，“领导一言堂”绝对是投票最多的原因。很多中小企业的老板连基本的人才体系都没建立，就想让OKR解决所有问题。
在制定企业目标时，老板甚至直接将愿景等同于目标，完全不考虑实际情况。比如，刚成立两年的公司，老板第三年就提出了成为行业Top1的Objiective，基层员工KR就成了：（在不花钱的前提下）覆盖所有传播渠道，文章阅读量10w+，3个月内在一个毫无根基的省/市全面占领市场等。
第二，KPI与OKR之间界限模糊。在中国企业中，KPI和OKR双轨制比较常见，彼此界限并不清晰。特别是销售、项目研发、创意策划等岗位，KPI和OKR更是傻傻分不清。
有的员工干脆”灵活判断“。比如当项目交付deadline前，KPI就是唯一的衡量指标，所有工作都要让路。而当项目缺乏相应进展时，就把O拉出来遛一遛，先把kr完成了。
第三，OKR的不可持续，也是互联网大厂常见痛点。据传，在国内巨头中，百度是半年复盘一次OKR，字节跳动是双月OKR。
打工人对此怨声载道：
年初写的OKR，大部分领导都不看，因为知道这些目标到半年以后就消失了。
不论是KPI还是OKR，最后奖金发多少，还不是取决于直属领导的喜好。领导关系好，kpi和okr都不用担心。反之，所有的O都完成了，但只要领导对你印象差，还是会双双不及格。
其实，在西方企业管理上，也有类似的吐槽。不论是OKR、KPI还是360度测评体系，在落地的过程中都有可能出现问题。
但从历史的角度来看，不论任何工具都不会是固定不变的，企业对于员工的激励将根据生产力水平、企业发展阶段和关键需求而改变。
但不论什么时间，对于员工的评价和激励仍然离不开三项基本的因素：定义优秀；公开透明的沟通；具有吸引力的奖励策略。这些关键因素将直接决定员工利用绩效测评工具的意愿。
同样，对于现阶段中国企业来说，OKR的做法无疑是具有很大借鉴意义的。企业管理者需要聚焦于根本的目标，并学会放手和对失败说OK。
最后，如果您对OKR非常感兴趣，甚至想在团队落地OKR，借助一款标准化的工具，对正确落地OKR是非常有必要的。
制定OKR时容易陷入的5个误区
OKR目标管理模式可以使团队围绕共同的目标进行调整，并激发他们超越团队的极限。但是，有些公司以错误的方式实施它，并且没有体验OKR的任何好处。接下来，我们来说一说制定OKR时最容易陷入的五个误区。
一、KR不足以支撑O的达成
OKR包含2个部分：O描述的是期望达成的结果，KR是达成这个结果所要经历的步骤。
因而，关键的一点就是，如果所有KR的分数都是1.0了，那么与之相关的O的分数也应该是1.0。
在制定OKR时，一个常见的错误是，所有的KR都是必要但却非充分的，即当这些KR都完成了，却无法支撑O的实现。
这个错误很有可能是故意造成的，因为这让团队躺在舒适区，不去做必要的资源/优先级/风险等承诺，这比交付“困难”的KR要容易得多。
二、把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈
把指令性OKR当成是挑战性OKR，会增加OKR达成的风险。团队可能不会去认真对待挑战性OKR，确保高优先投入其中以成功交付这些OKR。
另外一方面，如果把挑战性OKR标记成了指令性OKR，就会出现优先级倒置情况，一方面，真正的指令性OKR没有资源去完成，而另外一方面，挑战性OKR又不能真正的获得必要的资源支持，这会在团队中制造抵触心理。
三、连接OKR和绩效评估
OKR模式下的目标是志向远大的，挑战性的，是振奋人心的。大家一般会将目标提高70-80％，从而发挥更大的潜力创造更大的价值。
但是如果企业把OKR结果纳入绩效评估，那么团队成员自然会降低其OKR结果。他们会确保将他们击中100％以得到下一个晋升。这将使整个OKR流程无效。各个OKR容易陷入此陷阱。
因此，我们不能把目标的结果作为考核的标准，我们可以换一种形式对员工的工作进行考核。采用OKR与绩效弱挂钩的形式。
每一个周期结束，开展自评、互评以及上级评价，所有的评价纳入考核结果，这样既能提高成员在前期工作的配合度，又能在不影响成员积极性的前提下有一定的约束性。
四、OKR不敢挑战
毫无疑问，一个团队的指令性OKR会消耗他们大多数可用资源和精力，但不是全部资源和精力。指令性OKR和挑战性OKR合在一起所消耗的资源量，应当是超出团队目前的可用资源范围的，不然这个团队的OKR就全部都只是指令性OKR，因为指令性OKR是要求必须在现有资源范围内要能全部达成的OKR。
如果一个团队只使用部分人力/费用就能达成他们所有的OKR，那么他们的OKR一定是不具有挑战性的，这时候领导层就需要认真思考了，究竟是什么导致团队的成员不敢或者不愿制定更高的目标。
五、低价值O(戏称“谁在乎”型OKR)
OKR一定要体现清晰的商业价值，否则，就不值得浪费资源去做它们。低价值O(LowValued Objective,简称LVO)指的是那些即使你百分百完成了，得分达到1.0了，也没有人会真正注意到的O。
一个经典(也很有诱惑力)的低价值O示例：“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和谷歌并不能带来什么帮助。
然而，如果将O描述成这样：“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需内核数量减少3%，并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值，就是一个好的O了。
这里有一个小测试可以帮到你：OKR能否在没有直接最终用户参与，或者产生经济收益的情况下就得到1.0分?如果是，那么你需要重新组织你的OKR描述，让它显性地体现有形收益。比如：“发布X”就没有道出成功的标准。更好的描述是：“将X发布到90%以上的集群管理器网元，使集群Y容量翻番。”则是一个不错的O。
OKR是自上而下与自下而上的结合体，可以将个人能力发挥到极致，但是我们在制定OKR的时候，也要避免陷入这几个误区，否则，就无法发挥OKR的真正价值。
VUCA时代下，OKR目标该怎么制定？
在企业发展进入到新常态的环境下，企业进入了一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑不确定时代的企业发展。
此时，国内外众多企业掀起了一场再造绩效管理的变革浪潮，关注点也从传统KPI考核向聚焦主要目标、挑战更高的目标和过程中快速反馈的方向演进。
最近几年，我们经常可以听到“OKR”这个词，但到底什么是OKR，如何正确制定OKR，很多人其实都没有特别清楚。OKR虽然极易入手，但极难精通，如果没有理解其精髓，很有可能用错。
对于国内众多企业经营者来说，是否存在以下难点：
•团队目标太空洞，不聚焦，不够量化！
•自上而下的目标，老板清楚，基层不清楚！
•目标要么太高难以实现，要么太低没挑战！
•目标设定不科学没有跟踪辅导，无法了解目标完成进度！
•只有结果的绩效考核，却没有过程的绩效辅导！
那么我们应该怎么来制定OKR目标呢？
1、个人的目标要与企业战略发展方向
企业的战略目标O是总的方向。每一个公司都有使命、愿景、战略方向，代表着的是长期、短期的目标，所有人的工作都应该朝着这个目标努力。所以强调目标的横向纵向的对齐，保证所有人努力方向的一致性。
2、确保团队聚焦到重要目标上
举个例子来说一下：比如疫情期间，对餐饮行业的影响非常大，很多都倒闭了，那个时候餐饮最重要的目标是什么？最重要的是活下去，是现金流，所以在制定目标的时候，他一定是当下团队最重要的工作。
3、360度制定，鼓励自下而上，公开透明
公开透明，这有一个非常重要的作用，就是让成员了解工作的“上下文”。员工是可以在完整的信息基础上做出判断，可以鼓励员工针对于整个目标主动思考，员工看到的是面，而不是点。
其次是可以提高员工对工作的参与、尊重、认同、接受度，能够提高员工的积极性，被安排和主动去做，肯定是后者。
4、目标要足够激动人心
目标是我要去哪？我要达成的结果是什么样的？代表前进方向。
在OKR的定义中，第一个要求就是要明确目标。目标将是未来一个阶段的工作中心，将会被不断提起，在定性的基础上，如果可以做到振奋人心，让人一想到目标就充满动力，那无疑最佳。
5、设立的目标要有挑战性
有一个案例非常有名：就是2003年马云和贺学友的“跳西湖”赌约，他们赌的是365万+78%的续签率，但是贺学友前一年才完成200多万的业绩。
但最终怎么样？贺学友完成了663万的业绩，但是续签率差了一点。目标一定要富有挑战，如果轻松能完成的，那不叫目标，挑战的过程中最容易打造积极的团队文化，按部就班是很难实现的。
目标的正确合理性对一个团队来说至关重要，是一个团队工作的风向标，所以我们企业在设立目标的时候可以对照关注以上几点。
应用OKR需要规避的三个误区
OKR对企业来说，无论是从理论上还是从实践案例上都能证实其现实可行，但是大家在应用的时候，却不如想象中的顺利。
对于组织而言，应用OKR的关键前提就是组织需要赋能团队和个人，以应对不确定时代的市场挑战。而大家在应用OKR的时候，经常会走入这三个误区。
一、目标制定方式自上而下
企业在设定OKR目标时，还是习惯于自上而下地分解目标。之所以采取自上而下，主要是因为战略是组织的方向，而组织中的个体都必须围绕组织的方向去制定自己的目标。
在应用OKR的时候，有一个非常重要的出发点，那就是激活员工的创造性，所以OKR更强调自下而上的目标设定。以谷歌为例，60%的个人OKR都是员工自我设定，然后自下而上进行沟通。一旦拥有一定的自主性，员工就不仅仅只是提供一双手，更多可以贡献自己的智慧。
这种自下而上的充分参与模式，改变了传统的告知并控制的模式，充分调动了员工的自主意识，增强了员工主人翁意识，从而实现从被动接受到主动思考的转变！
同时OKR并不是员工想定什么目标就定什么目标，员工需要参与团队目标设定。正是参与到这个过程中，团队成员之间容易达成共识和目标的上下对齐。有利于大家在日常工作的相互理解和高效协作。
“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”——安迪·格鲁夫 “让听得见炮火的人呼叫炮火”。——任正非
二、只把OKR作为绩效考核的依据
我们都知道，在KPI绩效管理体系中，KPI非常重要的一个价值就是用来衡量，并根据衡量的结果对员工进行考核。正因为KPI要考核业绩，所以几乎所有人都倾向于提出容易实现的低目标。
如果一个公司的考核文化很重，员工只做绩效考核的事情，只要是不要考核的事情他们统统不干。如果领导期望下属们加强团队协作，以及在工作中做一些推动工作进步和提升的事项，员工就可能会要求把这项工作内容放入考核范围中。
在运用OKR的时候，我们倾向于主张将考核评价和目标管理分离开来。这样的价值非常大，目标管理的环节专注思考如何实现目标，并思考路径，而绩效考核专注于对所做贡献的公平回报。这样可以进一步释放员工的潜力，
“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”——《论语》
那么分开的考核管理怎么办？
你可以看看源目标怎么做的。OKR与绩效弱挂钩，通过自评和互评以及领导上级评分来考核。
三、以为定好OKR就万事大吉
OKR是一个目标管理的工具，所以定好OKR还只是目标管理的开始，如果目标制定出来之后就放在那里，然后没有相关的配套动作，那么OKR对员工实际上也就没有什么作用。
因为OKR的核心思想是推动员工的自主思想，通过自主性思考以及不断地自我探索来寻找到有效路径，从而达成团队或组织目标。所以OKR需要有相对的辅导和及时的反馈。
在OKR确定实施之后，主管和所有团队伙伴都可以对OKR的进展发表意见。这种方式与传统主管和下属一对一的辅导方式有了很大的不同。这种团队式的互动交流方式极大的激发了团队成员的创造性。
MIT人类动力学实验室主任彭特兰经过数年极具开创性的研究后发现：激励协作带来的价值收益通常是激励个体价值收益的 4倍。
当然，在进行OKR的过程，我们也并不排斥主管基于OKR的进展情况，随时和下属进行一对一的教练辅导和反馈。
但是我们要提醒的是，在这个过程中主要的出发点还是促动下属的主动思考而不是被动受教。
实施OKR的时候要避免走进以上三个误区，管理者需要不断的提醒自己和反思自己的做法有没有遇到什么问题或者走偏。
诚然，有一些问题确实就是组织机制层面的问题，那么一旦遇到这种情形，管理者也要能意识到问题的症结所在。