干货|合理的OKR设计流程，你学到了吗？
在实践过程中，许多企业往往纠结于如何写出高质量的OKR，归其原因，大多在于企业并不清楚“好的OKR是什么样”，因此应该首先明确一个高质量的OKR具备什么样的特征。
1、目标需要具备以下几个特征：
是描述性的。目标是对期望达到的成果的文字描述，可以不使用数字来量化;
具有挑战性。好的目标绝不仅仅只是对企业希望达到的业务目标的简单描述。它应该能够鼓舞员工向着更高层次的业绩迈进，因此目标必须极具挑战性;
具备现实性。在挑战性的基础上也应当考虑到现实的局限性，目标应该是基于现有能力的挑战，如果脱离实际，就会失去目标的激励性。因此，在理想与现实之间找到一个平衡点至关重要;
目标指向的结果是可控的。虽然许多工作需要多个部门合作才能完成，但针对某一个团队或个人的OKR，则必须由这个团队或个人来完成。
如果没有完成目标的原因是“由于其他团队或个人的过失导致的”，这就说明这个目标并不能被执行者完全掌控。在设计目标时，应该尽量避免这种情况;
·具有商业价值。所有的目标最终都是为实现企业的绩效目标而服务的，因此目标必须能够转化成对企业有益的可见的价值。
2、关键结果应该具备以下特征：
可量化。与目标不同，关键结果是衡量是否实现目标的标准，因此必须以可以被测量的方式进行描述，最常见的做法就是使用数字来定义结果;
有野心的。在高水平的目标牵引下，关键结果也应该是极具挑战性的;
应该具体化。关键结果是对抽象目标的具体化，因此在设计时，应该将目标细分成可操作、易测量的具体行为;
易于跟踪进展。好的关键结果必须能够定期的跟踪工作开展的程度，并且能够用客观的方式评估工作进展。如果直到季度的最后一天才能知晓是否达成了目标，这就不是一个好的关键结果。
设计者拥有自主权。关键结果不是公司和上级布置的，而是由个体或团队自发设定的，设计者应该具有自主权，并且对关键结果负责。
3、OKR的设计过程主要由以下五步构成：
第一步，起草。根据OKR的层级召集相应的团队进行头脑风暴，公司层级OKR应当召集高管团队，团队或业务单元层级OKR应当召集团队负责人或业务单元经理。
进行头脑风暴时，可以采用分组讨论的形式，将成员分成2-3人一组，每小组起草2-3个目标，每个目标起草1-3个关键结果;
第二步，提炼。汇总起草的所有OKR，在头脑风暴小组范围内进行集体讨论。每位成员对各自起草的OKR进行阐述，并解答其他成员提出的问题，合并重复的OKR，对存在疑问的进行修改，初步确定最终将使用的季度OKR;
第三步，校准。这是为了确保设计的OKR与企业战略和整体绩效目标相一致。对团队层级OKR来讲，这一步尤为重要，因为许多任务必须依靠跨部门、跨团队的合作才能完成。
这时，需要各团队负责人将本团队的OKR与其他相关团队进行共同讨论，听取意见，明确哪些OKR需要其他团队配合完成，哪些OKR可以帮助其他团队实现他们的目标。
讨论的最终目的是与其他团队达成共识，并且根据建议修改OKR。对于个人层级OKR，校准工作可以在每个组织成员和其上级之间展开，由上级根据团队和公司目标对个人OKR提出修改建议。
第四步，定稿。根据讨论结果修改OKR，并向上级汇报OKR的设计理念、设计过程，以及与其他团队产生的承诺，获得批准后，形成最终定稿;
最后一步，发表。OKR具有透明管理的特点，因此每个个体、团队和公司的OKR都要向所有人公开。源目标的目标地图可以轻松解决。
在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事项上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。
公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。
备受关注的OKR，怎样才能真的OK！
之前有说过OKR也有不OK的时候，那么今天我们来讲一讲，如何让OKR真的OK！
1、跳出KPI的局限性
采用KPI绩效考核的公司，一般除了考核业绩结果也会对文化价值观进行考核，有的也会关注员工的计划，但是慢慢发展，就会发现绩效考核在管理上的一些问题：
•每年初设定绩效目标，年中回顾，年末评估，评估时年初年末目标已发生了较大变化
•缺少过程管理，一旦发现KPI达成有困难时，可能已错过最佳指导时机
•目标设定相对僵化，自上而下层层分解和承接，无法激发员工自我驱动及潜在能量
•年度的绩效评估缺乏过程跟踪及反馈，对促进员工成长效果不明显
2、从KPI思维到OKR思维
•OKR带来思维模式上的变化
KPI与OKR都是目标管理工具，但是其关注点还是不同的。KPI关注执行结果，而OKR更关注的目标与方向的正确性和有效性。通过例子来看一下：
例如：XX分公司需要全年完成10亿业绩，每个月约1亿，有3位服务主任，主要工作职责是走访专卖店，提供支持。以往他的KPI就是每天走访3家专卖店，走访完就算是完成KPI。
但走访质量如何？是否会对业绩产生促进作用？无法衡量。
转变为OKR模式后，每位服务主任都需要思考：“目标是每月完成1个亿，走访专卖店这项工作能否最大程度上支持到专卖店业绩的达成？
如果是，自己做哪些有效工作有助于专卖店达成业绩？“每位服务主任负责专卖店情况不同，都需要自行思考可以帮助专卖店业绩实现的最佳方案，并以此定义个人月度OKR，明确当月核心工作；
而作为分公司管理者可以根据每位服务主任制定的OKR，来进行跟进和辅导，推动业绩实现。
由此可见，传统的KPI模式以结果导向方式，驱动员工完成任务，而对达成路径缺少思考；在OKR模式下，可以激发员工的主观能动性，设定更具有挑战性的目标，并思考如何去达成。
所以，OKR具有一种能量，推动员工深度思考，不断超越自我，去实现一个又一个目标。
•OKR与KPI的模式融合
是不是有了OKR，就不需要KPI了？并不是如此，KPI是一种结果为导向的绩效管理制度，结果达成与否，可以量化衡量业绩贡献，也可以与员工的薪酬激励、奖惩直接挂钩。
而OKR不会直接影响薪酬绩效，是通过鼓励员工设定更具有挑战性或不可能的目标，过程中管理者倾注更多心力。
通过密切的关注、促导、辅导、发展等，驱动员工主动投放更多的努力和探索，达成更高的目标。
博采众长，在实践中将两者充分结合起来使用，发挥更大的效益：
每年年初，从组织层面制定公司全年KPI，各业务部门承接公司目标，并以此设定业务部门的年度目标，包括了基础目标和挑战目标。OKR则在年度目标大方向下，每月滚动设定及调整，全过程管理，保证年度大目标的实现。
明确了目标方向后，如何去达成？
OKR在此发挥效用，OKR的机制能够促进员工思考达成目标的多样化路径。
以分公司负责人为例，他需要思考每月做哪些有效工作促进月度目标的达成，由此设计不同月份的不同关键任务，例如：1月市场活动，3月线上营销，4月新品宣贯等；
这样先制定组织的年度目标，再转化为月度敏捷式目标（OKR）设定及过程管理，既关注结果，又关注过程，将目标、过程与结果进行有机结合。
3、让员工爱上OKR
OKR不仅仅是一种目标管理方式，更是一种思维习惯，如何让员工接受OKR，并愿意运用OKR的管理模式呢？
可以让人力资源部在各业务部门小范围试点OKR运作；做OKR介绍推文，此后保持每周1-2篇OKR专题推文，在这个阶段让OKR从被部分员工认知逐渐到被全体员工所关注和接受。
在关键落地阶段，由高层开始积极推广，用敏捷行动来推动敏捷管理方式，为OKR全员应用打好了普及的基础。
在理论基础的建立后以及确定实践的可行性，在公司全员铺开推行OKR。最后按月度进行设定、跟进、复盘，非高敏感的目标、进度、复盘总结等信息全员可见。
三个阶段循序渐进，逐级推动，使得OKR目标管理法能够在组织中逐步被适应并使用。
OKR可以让领导与员工共同探讨工作过程与路径，打开视角有更多维的思路和想法”“在拆解目标，制定有效路径和方法过程中，让团队凝聚力也增加了，所有人对于自己制定的目标会更有信心！
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OKR与KPI 大家觉得哪个更适合企业？
不能简单的说哪一个更适合，要看具体要看什么类型的企业。
OKR和KPI的区别到底是什么？
前者是结果导向，后者是过程导向。
简单来说，
OKR：我要做什么。这是员工自发的自愿的去做的事情。强调价值导向。
KPI：老板要我做什么。这是员工非自愿的，被迫完成的行为。强调完成，达标。
就好比一个公司的行政人员做物料采购。KPI就是老板交代：这个月的采购成本预算控制率保持在95%，KPI完不成就扣钱。而OKR则是，老板和行政人员达成一个控制成本的共识，中间具体怎么做你自己决定，只需看关键结果就行。
OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么？
它关注的是价值创造，这样做的好处是让员工会关注我如何做才可以为团队、为公司创造更多的价值，而不会去过度的关注目标定的是不是高了。
OKR适合哪些企业？
1、 产品迭代型——科技信息类
需要不断地进行技术创新和探索突破，OKR帮助充分激发员工的内在创造力！
2、头脑风暴型——广告媒体类
鼓励大胆的想法和创新，僵硬的量化指标只会让其束手束脚，OKR目标管理法更加具有包容性！
3 、项目主导型企业
以项目进行产品运作的团队往往内部管理更加扁平化，OKR实施起来会更容易达到效果！
4、创业型公司
目标需要经常修正，OKR帮助强化目标牵引作用，动态聚焦，减少资源内耗！
5 、转型中的传统企业
要实现重大突破必然带来巨大动荡，OKR使上下同欲，行动一致！
一般来说，如果你的企业属于互联网、文化、传媒等创新型企业，或者是寻求转型的传统企业，以及设置岗位以脑力劳动为主的知识型岗位居多，那么OKR更合适，因为这能够给予员工足够的自主性。能够爆发更多的思想火花，助力企业不断前进。
而如果你是传统企业，岗位以简单重复性的工作为主，比如说电子工厂，仅仅是简单的拼装，那么可能KPI比OKR更合适。
OKR与KPI的本质都是激发潜能，KPI是外在驱动，OKR是内在驱动。
当下的时代，人们希望从工作中获取的东西已经不仅仅是简单的工资了，更多的是自身的成长、内心的成就感以及其中的快乐。因此，时代也在迫使企业进行变革，但是究竟怎么改，怎么变，企业需要结合自己公司的实际情况去思考。
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OKR没效果？原来你在制定OKR的时候就错了！
最近经常有对OKR感兴趣的朋友来问我：“我设定的OKR，好像和KPI没啥区别”“我工作好像不能提出挑战性的OKR”
然后我请他们给我看下他们的OKR——
这么一看，好像OKR和KPI根本没什么区别，那再变革或者引入OKR有什么价值？会不会就是多增加一个文档工作？
也就难怪很多企业在实施OKR的时候，员工怨声载道了！搁谁身上，也笑不出来呀，大漂亮都被气丑了！
废话不多说，现在我们来分析一下，首先我们要搞清楚OKR应该从哪里来？
一、记住，OKR一定要源于组织的战略！
对，是战略。
战略是什么？
战略是基于组织内外部分析后，对资源、努力的一种新的排序。而组织目标，在组织确定的情况下，往往变化的仅是数量的区别而已。
而且尤其是成熟型的组织，其实它的实现往往会有一条看似比较清晰的路径，比如流程、岗位、角色。
过去，在实施KPI的时候，往往会建立一个KPI指标库，这潜在的假设就是我们的目标和策略大多是静态不变的。
但是OKR不是这样的，它一定是动态的，它一定不会从一个指标库中去选择。
例如，组织增加收入是一个永久性的目标。但是，每年需要实现的策略应该有所变化，尤其是在当下竞争激烈的市场环境下，这样每一个KR在每一个阶段都应该有所不同。
现在，有时候我们的OKR没办法设定，就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候，大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义，写着写着就会和KPI差不多。
OKR，应该来源于组织战略，聚焦于组织当下的“选择”，让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享，都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献，将自己的目标与组织目标关联起来。
二、其次，OKR要有挑战！
挑战的含义，不仅仅是目标需要挑战，从“收入2亿增加到收入3亿”，而还包括完成目标的策略和过程的挑战。
比如，安全管理部门有“安全事故为零”的目标，这个目标重要么？
非常重要！假如我们已经建立好了完善的制度流程，而且执行的也比较严格，也配备了必要的资源，过去几年都完成的比较好，那我们还要将其设定为OKR么？
如果，我们的策略还是这样，我觉得就没有必要，因为这只是需要你有执行力就可以了，需要正常努力就行了。
但假设我们引进一台新设备，那么我们就可以设定一个新的OKR，围绕“新设备安全”来设定OKR，这是一个新的挑战。
OKR要求要挑战，这种挑战意味目标要具有雄心！这种雄心，一定意味着你对过去的工作要重新思考、创新或改善，不然您的雄心就不可能实现，或者您的雄心也不称为雄心！
三、公司的OKR如何来？
对于一个公司来说，财务和市场的要求，天然是目标的起点。围绕这个目标，我们要去做战略分析和战略策划。
实现财务与市场的要求，就需要通过具体的内部业务规划来实现，要实现业务规划的效果，必须有一定的组织能力做支撑。
我们来看一个例子：一个橄榄球队CEO的OKR
为“股东创造财富”是一个非常宏观的目标。
其实，我们也可以将其分解为两个方面：
O1：增加收入（上座率88%，其实就是收入的体现），这是财务目标
02:赢得超级碗，这是市场目标
要想收入增加和“赢得超级杯”，就必须在业务上去实现，比如在队伍训练、比赛管理、公关宣传等方面制定具体的KR。
当然，除了财务、市场的目标，公司根据业务发展阶段的不同，也有其它一些目标。
比如，刚创业的公司，建立团队可能就非常重要；
对于业务转型，开发一个新的产品也很重要；
但是所有这些，一定是围绕长期的财务和市场目标而形成的。
所以，一个公司的OKR，既可以来自短期的市场和财务目标，也可来源于为了长期目标的当下重点业务规划目标和组织能力目标。
推动OKR实施成功的四大利器
OKR如今风头正盛，很多企业都开始使用OKR对公司的管理改革，但是真正到OKR落地实施的时候才会发现，改革的进行并不顺利。
接下来，我会给大家介绍促进OKR实施成功的四大利器：
利器一，对优先事项的聚焦和承诺:
高绩效组织应该聚焦重要工作，把资源、精力和人力投入在它上面，上下同欲，为公司的战略目标发挥自己的价值。同时也要清楚什么是不重要的，不重要的事情可以暂时放缓进行的进度。
在领导层难以抉择的时候，OKR就可以推动做出选择。
对于团队、部门和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能打破部门之间的壁垒，更好的进行跨部门之间的合作。更多的是让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。
利器二，团队工作的协同和联系：
OKR具有透明性，上至首席执行官，下至普通员工，每个人都目标都是公开透明的。
每个人都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来。，为工作赋予了特定的意义。
OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力——约翰.杜尔
自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进个人的参与和创新。当员工意识到自己做的工作是为了实现自己的目标，而自己的目标对公司整体的战略发展有着积极的意义时，就会更加主动地去工作，去思考。
利器三，责任追踪：
OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。
很多企业制定完OKR之后，就将它束之高阁，等到周期结束才来过问。中间没有复盘和检查，也没有对员工的工作进行一定的反馈，导致虽然定了OKR，但是没有起到实际的作用。
有时候会有一些关键结果，对目标产生消极的或者没有无意义的效用，这时候我们应该在必要时对其进行修改和更换，使其重新走入正轨。随时修改，这也是OKR敏捷的特性。
利器四，充分延展进而挑战不可能：
OKR激励我们不断超越自己之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR促使我们释放出最具有雄心和创造力的我们。
拉里.佩奇
拉里.佩奇在谷歌还未完全占领很大市场的时候，就有让谷歌实现了“十倍增长”的雄心壮志，并为自己的目标付诸了行动，最后甚至还超越了目标。
人的潜力是无限的，一个人就像橡皮筋一样，需要不断地拉，在这个过程中挑战自己的极限，不断扩展自己的能力。—— 中国电影导演 张艺谋
工欲善其事，必先利其器，除了这些软性的利器，是推行OKR实施的时候，我们还需要一个趁手的OKR工具。
OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。