Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
关于公司OKR会议这七个点需要需要了解
公司在进行OKR会议的时候，这七个步骤你了解吗？分别是哪七个步骤呢？下面来详细讲解！
1、所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。
员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西，一旦自己的建议被采纳，在工作上的信心会倍增。这能让这套方法顺利地执行下去。如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。
2、管理层用半天的时间讨论 OKR 。
选择目标，大家通过陈述自己的想法、投票、争论和妥协，选出一个最终的OKR目标。这个过程会花费一些时间。然后继续给目标设置关键结果。源目标的成员召开OKR会议至少也要开一个半小时。OKR会议时间长有很多原因，除了必要的讨论步骤，会议成员可能在会议前并没有做好充分的思考、回避做决定等。无论是不是OKR的管理模式，都希望会议高效的进行。我们可以把时间留给更有意义的工作上面。所以，大家在召开会议前，要做好充分的准备工作。要知道，公司的目标就是公司的命脉，所有人都要重视并承担起责任。
3. 管理层作业：
向各自主管的部门介绍公司季度 OKR并完成每个部门的 OKR 设置。
部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序,做出最后的选择。
4、首席执行官确认部门 OKR 。
部门 OKR 设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司 OKR 的理解有偏差，可以再通过一个一小时左右的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。
5、自上而下关联。
部门经理在把公司和部门的 OKR 传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的 OKR 。
6、 个人OKR。
个人根据公司和部门的目标制定自己的OKR，思考自己为公司的发展贡献自己什么样的价值
个人 OKR 也需要经理做一下确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式。
7.全体会议。
首席执行官向全员解释这个季度的 OKR 是什么？
为什么是这样设置的？
然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的 OKR 总结，指出上个季度的成果。
整个会议要创造出积极的氛围，并且要让员工明确：会议结束以后就要立即付诸执行了！
这就是季度OKR会议的基本流程，每个季度都要这样做。
如果团队在两周之内还没有完成OKR制定，那根据事情都优先级排序，其他的事情就要放一放了，毕竟没有什么事情会比制定公司的目标更重要了！
组织内实施OKR有什么要求？
组织内实施OKR有什么要求？小编整理了关于实施OKR的6个要求，建议详细阅读！
1、与任何变革一样，OKR 需要公司高层管理人员的全力支持。
例如 CEO，全力支持并不代表CEO口头承诺在公司使用OKR。
相反，在与其他管理团队成员甚至公司员工沟通时，CEO 会检查并提醒相关团队成员 OKR 的进展情况，以确保 OKR 在组织内真正和日常工作结合起来，而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。
2、CEO和使用OKR的团队的沟通，不能只是一个季度一次，需是要抓住每一次沟通的机会，一次又一次的重复公司的OKR。
比如每次开会的时候，可以强调一下：
•为什么公司要实施OKR？
•实施OKR对组织、对团队有什么好处？
•我们期望通过使用OKR达到什么目标
•为什么当前这些目标对我们来说非常重要？
3、使用OKR的团队必须确定团队最关键的目标，而不是不切实际地试图完成所有目标。
如果最初的目标设定不当，那么在OKR周期开始后，整个团队的时间和精力都会被浪费掉。
4、我们必须有一个机制来严格执行和审查OKR的进度。
OKR的目标是非常具有挑战性的，因为有挑战就会有突破。有些团队在开始使用OKR后，因为日常工作过于繁忙，团队缺乏一个OKR回顾系统，渐渐地，OKR已经脱离团队的工作重点，甚至变成团队的负担。
5、如果我们用OKR设定新的目标时，我们要敢于设定高于我们现有能力的目标。
我们要相信，现在看来不可能的目标会在在未来某个时候实现。要做到这一点，团队需要去将成员的能力提升，纳为OKR工作计划的一部分。
6、必须记录我们的经验和教训。
•例如，在OKR周期结束后，反思和回顾：
•为什么我们没有实现这个目标？
•我们如何在下一个周期中改善这个问题？
•哪些资源可以帮助我们实现这一目标？
•在下一个周期中，有什么我们必须少做或不做的吗？
如果我们不去执行这些反思和回顾，不把教训转化为能力，OKR持续失败，就一定会影响团队的士气。
成功实施OKR的组织会是什么样子？
一个组织或者企业在成功实施OKR是什么样子呢？很多拥有足够多员工和合适产品的领导者，他们受到压力的重要原因之一是：他们是团队中少数几个始终最关注公司目标的人。
在成功实施OKR的组织中，员工对团队目标有参与感，团队齐心协力为公司目标而努力，因为他们了解目标对公司的意义以及对自己的重要性。
在实现OKR的过程中，他们持续得到管理者的辅导和支持，他们持续获得成就感，这就是为什么他们的付出可以持续的原因。
成功实施OKR的团队，改变了管理者是团队中目标唯一负责人的传统工作模式。
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
创业公司为什么要使用OKR？
OKR 的实施不是千篇一律的，它需要与企业组织结构、具体业务进行深入融合。不同类型的企业在实施 OKR 时会面临着不同挑战，企业也需要结合自身的特点来制定迎接 OKR 的方法。
一、创业公司如何迎接 OKR 的挑战
创业公司规模较小,存在事务繁杂、资金缺乏等问题，同时创业公司在发展过程中的风险和压力也很大。
创业公司实施 OKR 的挑战来自方方面面，企业管理者在各方面都要做好相应的应对方案。
首先，创业公司的琐事较为繁杂，员工也可能是身兼数职，由于公司正处于发展的起步阶段，员工工作内容的技术含量不会太高。
比如，员工需要反复改进产品、接听和拨打用户电话等，员工的工作是相对琐碎的。
对于员工的这种工作现状，企业管理者应该如何制定OKR?
1、企业管理者需要分析员工每一项工作的目的。
• 通过对目的的分析将一些琐碎的工作汇总起来。例如，改进产品、接听和拨打客户电话等工作都会实现的进产品，“提升客户满意度”这个目标。
• 通过分析目标与汇总工作事项，企业管理者就可以为员工的工作进行分类。明确目标之后，企业管理者还要思考目标是否与公司的发展战略相匹配。
2、在思考如何实现目标时，企业管理者需要对员工的工作进行完善，并有针对性地为员工分配任务。
企业管理者如果能够做到以目标为中心逐步细化目标任务工作，就能够充分调动每一位员工的积极性。
因此，OKR 对于创业公司而言是有用的工具。其次，每一位企业管理者都希望公司能够发展壮大，但是企业发展过程中存在诸多风险，对于创业公司更是如此。
二、创业公司为什么要用OKR？
创业公司面临资金断裂、市场环境变化、同行间竞争等方方面面的风险，很多创业公司都难以活过一年。
既然公司未来的发展难以确定，企业管理者就应该采取更加积极有效的 OKR 管理方式。
1、创业公司的员工在工作中更有拼搏的勇气、更有挑战自我的意愿，企业管理者在公司内实施 OKR 能够激发员工工作的积极性和创造性，推动公司快速成长，只有公司快速成长，才能更好地面对未来的风险。
2、创业公司往往存在资金紧张的问题，在员工的薪酬福利方面，创业公司没有较强的吸引力。
3、由于资金缺乏，企业管理者在实施 OKR 时不建议用设置奖金的方式来激励员工工作。在对员工的激励方面，企业管理者可以充分发挥 OKR 自身对员工的激励作用。挑战性的目标、公开透明的 OKR 实施过程都可以对员工起到很好的激励作用。
创业公司的生存压力很大，这会让员工的工作同样存在很大压力。除了面对未来许多未知的风险，创业公司若想生存还需要不断获得发展，这无疑加大了员工的压力。
在这种压力之下，企业管理者在制定OKR 时一定要更加包容，要通过自下而上的方式倾听员工的想法，同时 OKR 的制定也要反映出员工的诉求。
企业管理者要通过实施 OKR 让员工增强归属感，缓解员工的焦虑。
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
一个完整的OKR如何拯救一个破碎的绩效考核？
关于OKR绩效和其评价，犹记得安迪·格鲁夫在他的《高产出管理》一书中，用了一整章来讲述绩效评价这个话题。
他首先向他的管理人员们提出了一个关于绩效的基本问题：想象一下你正作为主管在对下属进行绩效评估，你此时的想法是什么？
得到的回复主要有：愤怒、紧张、愧疚、不适、难堪和沮丧。
接下来他让他们回想一下自己作为下属所受到的评价有没有什么问题，他们很快就说出了一大堆，包括：评论太泛、信息混杂、没有指出如何改进，以及只考虑了近期工作成果等。
由此可见，不但是中国企业，绩效评价都是一个让人反感的话题，无论中外。
一方面，公司不管大小都需要开展绩效评价；另一方面，有调查表示，58%的管理者认为绩效评价既无法激发员工积极性，也无法提高员工业绩。
可见，以KPI为主流的绩效考核工具，并没有带来高效的管理，看似严谨科学的背后，是趋于平庸的作为。而且跨部门之间的绩效分数又是不可比的，因为有的部门主管手紧有的部门主管手松，因此各部门之间的分数不允许进行比较。
但是目前推崇的OKR一个很重要的特质是不与绩效挂钩，或者弱挂钩。
这时候OKR不是绩效考核工具，这样割断了与绩效奖金分配之间的关联。一个突出的表现就是主管在给员工评分时，没有了顾及绩效分数的高低会影响到员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和放松，而且可以全公司进行比较，强调透明。
所以我们讲OKR是一种更好绩效的替代形式，已引领很多领先的公司从过时的年度评估转变到实时跟踪和辅导上来，以持续塑造员工行为。
与其在年底做一次流于形式的表扬或批评，不如多组织鼓励在员工和主管之间开展更频繁的反馈。通过持续对话加快员工能力发展，最大限度地减少因绩效而产生的负面影响。
以我公司按双月为周期开展OKR的做法，完美适配了这种评估节奏，允许管理者定期评估员工绩效，并提供更及时的反馈。此外，当前剧烈变化的劳动力结构也支持这种演变，公司不少00后也希望他们的直接上司可以以教练或者导师的角色出现。
由于OKR的操作节奏频繁，代表的是对公司而言最重要的那些事，它应该成为主管和员工间一对一沟通的利器。
德鲁克曾经建议员工给上司写信，他称之为“给管理者的一封信”。在信中，员工首先要列出他所认为的上司的目标是什么，以及自己的目标是什么；然后，还要说明自己所负责的目标的绩效标准；接下来还要说明他需要做哪些事情才能取得这样的绩效，并列出这个过程中可能遇到哪些困难。
信中还应给出一个清单，说明公司可以做哪些事情以帮助他取得成功，以及当前哪些地方阻碍了他目标的达成。
最后，他还需要简要说明第二年要做哪些事才能达成目标。如果上司接受了这封信，它就会成为下属未来的行动纲领。
我们可以借鉴德鲁克这个做法的精髓，用OKR来管理可挑战事务，建立相应的激励制度，鼓励员工实现OKR带来更高的企业收益。
然后用绩效考核来衡量日常工作的完成。确保日常工作的有序执行。
最后将不可接受事件列为负面清单，时刻提醒员工不能出现这样的失误。