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OKR实施，成功实施需要以下三个条件
OKR实施过程很多的企业都觉得理念很好，但是在推进的过程中比较乏力，很难发挥OKR非常棒的价值，那么如成功实施呢？需要具备以下三个条件：
1、理念先行，文化环境的松动和培养
作为一个管理工具，OKR本身所传递的理念和方法论毋庸置疑是很棒的。
它能够让企业在当今VUCA的商业环境中，促使团队整体聚焦于有限的核心目标，以此实现组织的协同，并激活团队的主观能动性。
但这种做法，无疑对中国传统文化、企业文化和业务惯性的冲击都是巨大的。
在这种情况下，理念先行，布道先行非常重要。要把OKR的理念聚焦、协同、承诺、跟踪、激发等布道到位。
同时要培养适合OKR实施的文化环境要求，比如平等、挑战、创新、容错等方面，没有这个做基础，OKR的实施不可能顺利。
2、主要负责人的认知和重视
OKR实施一定是企业老大，当然如果在一个部门实施，也是部门老大的事，不是HR的事情。
企业老大自己要全力支持，包括OKR的设置过程，每周的点评，每个周期的复盘，完全透明，老大要起带头作用，以身作则，要投入精力、时间和资源。同时企业老大还需要营造、维持适合OKR实施的环境。
3、配备资源，需要4-5个周期磨合
具体从实施推广来讲，有几点需要注意：
①要配置好OKR布道者、OKR教练和OKR秘书三位一体的组织资源（也有外部资源）；
②要平滑推进，一个周期推广一个层次；
③可以从专项、板块开始；
④可以从一个O开始。
一般来讲，OKR实施过程需要4-5个周期才能渐入佳境。
OKR的实施必须有自己的方法论，必须按照组织、资源、文化、程序等具体要求，采取正确姿势进行实施。
越来越火的OKR不是特效药，任何管理工具注定都不是企业的特效药。
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哪些问题会导致在使用OKR时偏离初心
近几年，OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）成为各大中小型企业都在学习并且相继实施的创新的目标管理方法。
在过渡并实施OKR的这个过程中，无论是巨无霸式的万人上市公司还是只有几十人的创业企业，都会面临一些共同问题：
1、如何将目标制定明确？如何有效分解目标？
2、如何将目标设定得具有挑战性？
3、如何不受KPI思维的影响？
4、如何与绩效考核兼顾？
5、这些问题如不能给予有效指导，会导致OKR在实施中偏离初心。
OKR自这几年在国内开始逐渐升温，很多企业开始尝试了解、应用OKR，最直接的原因是，现在的KPI已经越来越不好用了，无论是考核还是激励，企业都缺乏有效的工具。
OKR作为一个新的工具，正在不断地刷屏。
从京东、当当的OKR图书销售，到OKR微课都可看出。于是，OKR也引起企业家和HR的关注，逐渐开始受到IT（信息技术）产业从业者及海外投资人的追捧，开始流行起来。
OKR在Google运用了近20年，从Intel发明至今也有40年了，而引入中国不过最近几年，因此就形成了OKR的代差。
目前国内很多企业，在引入OKR时，忽略了这点，造成“水土不服”。
国内一些企业在践行OKR时，公司高层往往在看过一些视频、媒体文章、OKR的书后，觉得不错，通过自己的学习总结，就开始在公司内部推行，用OKR进行绩效考核，这其中不乏一些知名的企业，但企业在运行了一段时间后，就发现不顺，然后再找专家来辅导。
这些问题，归纳起来，主要有以下几点：
1.如何才能让大家有兴趣、主动填写各自的OKR？
2.当员工遇到临时而又紧急的任务时，是调整KR还是调整他的O？
3.KR的分数应该如何评？是以完成情况作为评分依据吗？
4.员工因为不满主管对他的OKR评分而发生争执，该如何处理？
5.有了OKR还要不要KPI？
6.如何才能设定有挑战的O？
7.OKR没有奖金怎么能调动员工积极性？
8.领导KPI的思维太严重，如何改变？
9.将OKR当作替代KPI的绩效工具
10.OKR有什么软件可以用？
11.上级根据进度来评分，这个进度怎么来确定，是由上级自己评吗?
不难发现，其实这些问题的本身，已超出了OKR的设计，也就是说OKR的概念是有了，但整个思想却还固化在原先的思维中。体现在KPI的惯性思维中，具有很深的绩效考核的情结。
目前市面上关于OKR的书，对于什么是OKR及OKR的特点，都讲到了，但出现以上这些问题的企业，依然还是有很多。
在导入OKR的过程中，企业没有进行思想上的宣导，让每个人都充分地认识OKR与KPI的不同，为什么不同，这样的不同会给我们的企业带来什么样的改变，而这种改变需要在整个执行的过程中，要注意哪些方面，如何处理出现的问题等等。
作为公司高层要坚定信念，将OKR的思想贯彻到底。同时也要清楚地认识到，任何一项变革，都不是一蹴而就的。
OKR越来越受到国内企业的关注，作为一项变革，企业需要推动从上到下的思想观念转变，不能只就OKR而OKR，只有建立起系统性思考，通过OKR的导入，改良企业目前的氛围；
通过有效的手段激发出个体的活力，才能将OKR化目标为行动，产生出极大的活力。
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用了OKR还需要在用KPI吗？
“组织已经有KPI了，我还需要OKR吗？”往往是企业管理者一个常见的困惑。
如果用一句话来简单说明两者的差异：关键绩效指标（KPI）是“别人要我们做的事”，OKR则是“我们自己想做的事”。
一、如果企业在实施OKR了还需要KPI吗？
OKR的本质是让员工明确当前与未来的任务分别是什么。
其实也就是说KPI与OKR并不冲突，一个组织内，可以同时实施这两套体系。而且OKR还能适度弥补KPI的不足。
因为KPI强调在时限内完成待办事项，依据管理者的主观评分标准给予赏罚。所以有的员工为求分数，草草应付了事。
相对的，OKR要求目标与关键结果必须对齐，聚焦目标，发现到底有哪些事情，让大家愿意一起努力、前进，而非拼命达成指标绩效。
那么我们知道OKR与KPI可以在企业内并行，下面我再具体说说OKR与KPI在企业内要如何并行。
二、OKR与KPI在企业中如何并行？
首先，我们从业务流程管理的角度将企业的业务流程按照“劳动密集型”和“知识密集型”进行分类进一步探讨一下。
1、知识密集型企业
“知识密集型”工作的工作内容大致可分为创新发展、规模效益和人才匹配。这一类公司就是阿里、百度、字节跳动等公司。
创新发展这一部分工作更适合用OKR而非KPI进行管理这点我们已经非常清楚。但同时，这类业务也会涉及一部分结果KPI。以及为了更好地在后面进行总结和复盘，我们还可以应用任务KPI来进行流程规范，比如CMS（内容管理系统）管理规范，所有过程文档、记录等应如何留存，以便于为之后的数据分析提供支持等。
规模效益指的是当某一实践成功了，就可以通过SOP将最优实践固化、大规模复制提升效率，这时我们使用的管理方法包括结果KPI、过程KPI和任务KPI，主要的管理方法就像我们下面表现的那样。
一个企业或业务在从0到1的过程中，主要使用OKR进行探索、尝试，在尝试成功后通过SOP形成KPI管理，从而提高效率，实现规模效益，这一部分实际上是快速转移到“劳动密集型”工作中的标准流程部分。而在人才匹配方面，使用能力KPI进行管理。
2、劳动密集型企业
“劳动密集型”的企业就是像富士康、歌尔一类制造业、纺织业。
其工作也可分为标准流程、改善优化和人才匹配三个部分。
SOP（标准流程）的部分可以通过结果KPI、过程KPI和任务KPI管理，这里的KPI可以根据产能投入来明确，可以与奖惩机制结合来发挥有效驱动。
SOP的本质是当前阶段的“最优实践”，所有的“最优实践”一定是仅限于某一阶段的，这个月最好的做法可能下个月就不那么好，对于改善优化KPI管理显然无法适用，这时使用OKR更为合适。
通过不同任务的尝试，在尝试成功后把新的做法总结为新的SOP，对原有的SOP进行升级优化，由此产生新的KPI。
所以，“劳动密集型”工作不是完全通过KPI进行管理的，这部分工作的改善优化通过OKR进行。同样，这部分工作的人员匹配也需要通过能力KPI进行管理。
总结
综上，从宏观上看OKR与KPI是可以共存的；
从微观层面来看，OKR和KPI适用于不同的业务流程类型，在不同的工作场景下发挥作用。二者并没有谁绝对比另一方更好，不妨有机结合起来，发挥二者的优势，更能助力企业长远发展。
但我们在过去几年助多家企业落地OKR的过程中发现，大部分的公司实施OKR落地过程中并不是一帆风顺。如果大家想更系统的了解PKR、OKR落地的问题，可以抽时间了解一下源目标OKR，欢迎点击试用。
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OKR案例：市场部制定OKR模板分享（含7个职位）
企业中，大多数的市场部都被定义为支撑性的部门，涉及到领域多，一边忙碌一边又不被认同。
长此以往非常非常容易打击团队的自信心和积极性，最终也对公司的发展有所影响。
毕竟，哪一个成功的公司背后没有一支王牌市场部呢？
作为市场部的负责人，每天最操心的事情莫过于这些了：
•如何向公司证明团队的价值？又如何衡量成绩？
•如何让老板能够认可市场部并且给予更多支持？
•如何让团队能够上下齐心，接受具有挑战性的目标？
•如何形成自下而上驱动的文化，打造一支“王牌军”？
从当下的趋势以及各种管理方法实践的结果来看，OKR工作法是“正解”。OKR不仅是一种管理方法，更是一种创新和自驱的文化理念。
OKR对于市场部的价值有哪些？
1、聚焦公共目标。OKR的目标制定环节，就会让市场部每个人思考，“如果要实现更大的公司目标，我的模块当下最好聚焦于什么？”正确的着力点，才是产生价值的开始。
2、 形成内驱的创新文化。OKR自下而上的创新、用鼓励代替打压的文化理念，正是孕育学习型组织的优良土壤。
3、利于团队协作和提升效率。OKR公开透明的特性，让你连老板的OKR是什么都可以很清楚。彼此共同目标是什么，正在做什么，进度如何。节省了很大的沟通成本。
那么市场部该如何制定很NICE的OKR呢？
让整个部门上下一心，通力协作，为公司创造更高的价值。
下面有七个职位的案例，可供参考！
1、获客部门
O1：获得更多的市场线索
KR1：通过邮件营销获取150条合格线索
KR2：通过搜索广告获取100条合格线索
KR3：通过自然流量搜索获取50条合格线索
O2：优化获客方式
KR1：改进营销自动化流程
KR2：走Q3季度将获客成本降低20%
KR3：通过象限图来分析ROI（投资回报率）
2、线上营销
O1：优化网站和提高转化率
KR1：网站访客每月增长7%
KR2：在Q2季度将线上转化率提高10%
O2：优化付费搜索广告
KR1：从付费搜索广告中获取120条合格线索
KR2：每条线索平均每条获取成本低于20元
KR3：确保2%的点击率
O3：带来更多SEO流量
KR1：与10个相关网站建立友情链接
KR2：网站页面停留时间增加40%
KR3：提高网站20%的加载速度
3、内容营销
O1：成功发布新版月刊
KR1：本季度发布3期月刊
KR2：每月完成并发布1期月刊
KR3：保证每期月刊点击率不低于3%
O2：优化微博营销策略
KR1：在Q3季度发布50篇微博文章
KR2：对5位行业专家进行专访
KR3：微博订阅数达到5000
4、公关经理和数据分析
O1：提高品牌知名度
KR1：在Q1季度末前与媒体沟通30次
KR2：和具有行业影响力的打V沟通15次电话
KR3：确保行业年度会议上发表两次演说
5、社群经理
O1：建立新的客户社群
KR1：基于成功案例制定对客户社群的运营策略
KR2：本季度发布60篇文章，并获得6000以上浏览量
KR3：让30%的客户加入社群
6、产品营销
O2：成功发布新产品
KR1：在网站上完成所有产品的更新
KR2：和公关部门合作发布产品技术说明书
KR3：在新产品发布之前优先介绍给老用户和合作伙伴
KR4：发布产品的特性介绍，关键数据和销售帮助文档
7、BD经理
O1：找合作伙伴和代理商创建一个社群
KR1：在Q1季度发布5本合作伙伴白皮书
KR2：开展7场线上会议，为合作伙伴提供产品培训
KR3：为合作伙伴举办一场“5城学习交流会”
以上就是市场部7个职位制定OKR的案例，希望对市场部的小伙伴有所帮助！
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一个好的设计团队怎么设定OKR？举例说明
对于一个号的设计团队，如果用OKR制定工作目标，如何制定比较好？下面通过两个案例来大家介绍一下！
一、设计主管的OKR
O（目标）：确保公司的设计风格与语言与Q1的新功能保持一致
关键结果：1、截止1月中旬推出互动模式库
2、100%确保第一季度的“企业级”功能符合公司指导原则
3、与所有7位设计经理会面，在2月初讨论最新的设计原则
4、截止1月底修改公司风格指南，以匹配新的公司品牌！
二、产品设计的OKR
O（目标）：为新产品上线设计主要的视觉与交互
关键结果：1、截止1月底参与用户调研团队的用户访谈5次
2、截止2月底与研发主管和QA主管开碰头会3次
3、截止Q1结束完成5个设计原型并提交给主管
4、截止2月结束完成为产品和研发团队提供视觉设计稿
要提醒大家的是，不管是设计还是销售，市场还是运营，我们在制定OKR的时候，都要记住一点：任何部门的OKR都要对齐公司级OKR，所有OKR的最终指向必须是企业战略目标。
现在，有时候我们的OKR没办法设定，就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候，大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义，写着写着就会和KPI差不多。
这也同时给企业一个警醒，组织的战略目标必须是经过充分的思考和讨论而来，只有清晰正确的战略目标方能引领全员朝着正确的方向迈进。
OKR，正是来源于组织战略，聚焦于组织当下的“选择”，让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享，都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献，将自己的目标与组织目标关联起来。