OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上。
对OKR感兴趣的同学，问的第一个问题一定是：OKR怎么制定？
OKR这么制定，一定不出错！
制定目标O（objetive）:
是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求，即承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战性的。我们想要做什么，一个好的目标应当是有时限要求、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。
为了找到有效的Objective，我们要站在现有能力的边缘，不安于现状;挑战自己的极限。高层在制定目标时可以通过开圆桌会议的方式，高层可以给出一个方向，大家一起讨论商定，找出重点形成高层的O。
制定关键结果KR（key results）：
是用于衡量指定目标的达成情况。即描述实现目标的关键路径，KR必须是可衡量的与目标直接相关的。
在一段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果KR。制定出有效KR的几个要领：抓住少数关键结果,通过KR的重要度来精简KR的数量，一般KR控制在3-5条，有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调，比如“让在线服务更加可靠”的目标，除了需要 “售后的响应及时率>99.9%”，还需要“通过ISO认证”这样的KR，通过流程改进让服务持续可靠。
制定KR要符合SMART原则：S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额6000万元;不能量化尽可能细化。M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，客户数量达到500家，A是指可达成的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。R是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。 T是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。
另外，值得注意的一点是，设计能够有期中进度的KR，好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。
制定OKR规则：
我们鼓励上级的OKR同样需要下级的参与制定，公司层的OKR要由部门负责人共同制定，部门OKR要集中部门员工的智慧。对齐上级目标的OKR，由下级制定，上级决定。比如，部门在承接公司的OKR时所制定的部门层OKR，由部门组织制定，但要由公司核准，以便全面统筹、确保公司OKR的达成，个人在承接部门OKR时，制定的个人OKR应由部门负责人核准，以保证部门的OKR的实现。个人OKR，下级自行制定，上级辅导。
OKR的制定和实施团队不限于企业高管，应该下沉到中层管理，而且必须包括专业决策环节的专家型员工，以及有意培养和提拔的潜力人才。考虑个性上的多样化，要纳入敢于提出不同意见的成员。
完成制定和确认季度OKR后，需要书面固化并加入必要的注解，形成文字公开给全体员工。让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么，谁在负责，我们会怎么评价，通过注解，还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明，并回答员工的提问。
在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。
很多公司在开始实施OKR的时候，会选择用纸或者EXCEL来制定和记录OKR，接着就会发现很多问题，比如OKR的进度无法及时同步到所有人等，OKR无法真正落地，所以选择一款简单易用的OKR工具软件非常重要。
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