把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
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