Q1：OKR对公司的价值是什么？
OKR 的全称是目标(Objective)和关键结果(Key Results)。目标告诉我们我们要去哪里，关键结果建议我们应该如何到达那里。
它是一种批判性思维和持续自律系统，可帮助组织实现战略目标，增强组织的上下协同。
OKR是由英特尔创始人安迪·格罗夫 (Andy Grove) 创建的。
当年在英特尔主要负责产品开发、营销和销售的约翰·杜尔见证了 OKR 可以创造的奇迹。成为谷歌投资人后，他将OKR介绍给了谷歌。OKR在谷歌成功实施后，开始被业界所熟知。
随着时间的推移，越来越多的公司，如LinkedIn、字节、华为、推特等，开始在组织中应用OKR。
OKR对企业最大的价值在于帮助企业激发全体员工的智慧和努力，实现组织目标。它能确保员工齐心协力，并做出可衡量的努力以快速实现他们的目标。
任何组织都可以被视为一个团队。
这个团队由许多来自不同背景和不同经历的人组成。因此，每个团队成员都有自己的目标是很自然的。
问题是：如果每个人都以各种方式工作并追求自己的目标，那么组织的目标会怎样？
想象一下，篮球比赛中有两支球队。
•在第一支队伍中，每个队员都通力合作，他们都有一个共同的目标：赢得比赛。
•在第二队中，每个队员都在为自己的目的而战。
•哪支球队会获胜？答案是显而易见的。
就像篮球比赛一样，在一个团队中，如果每个团队成员所做的事情都与他人一致，大家的目标对齐了，那么力量就不再是1+1=2。它可以是 1+1=10 或 100。
Q2：OKR 适合哪些公司？
如果您的公司或者团队，现在积极地探索增强团队上下协同的方法。
或者希望激发团队的智慧，一起为实现组织战略而寻求改善、增长、突破或者创新的挑战性目标，那么OKR就可以帮助到你。
OKR属于组织文化和思维变革的一种。对于那些目前没有太大改善需求的组织，不太适合。
Q3：组织内实施OKR有什么要求？
1、与任何变革一样，OKR 需要公司高层管理人员的全力支持。
例如 CEO，全力支持并不代表CEO口头承诺在公司使用OKR。
相反，在与其他管理团队成员甚至公司员工沟通时，CEO 会检查并提醒相关团队成员 OKR 的进展情况，以确保 OKR 在组织内真正和日常工作结合起来，而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。
2、CEO和使用OKR的团队的沟通，不能只是一个季度一次，需是要抓住每一次沟通的机会，一次又一次的重复公司的OKR。
比如每次开会的时候，可以强调一下：
•为什么公司要实施OKR？
•实施OKR对组织、对团队有什么好处？
•我们期望通过使用OKR达到什么目标
•为什么当前这些目标对我们来说非常重要？
3、使用OKR的团队必须确定团队最关键的目标，而不是不切实际地试图完成所有目标。
如果最初的目标设定不当，那么在OKR周期开始后，整个团队的时间和精力都会被浪费掉。
4、我们必须有一个机制来严格执行和审查OKR的进度。
OKR的目标是非常具有挑战性的，因为有挑战就会有突破。有些团队在开始使用OKR后，因为日常工作过于繁忙，团队缺乏一个OKR回顾系统，渐渐地，OKR已经脱离团队的工作重点，甚至变成团队的负担。
5、如果我们用OKR设定新的目标时，我们要敢于设定高于我们现有能力的目标。
我们要相信，现在看来不可能的目标会在在未来某个时候实现。要做到这一点，团队需要去将成员的能力提升，纳为OKR工作计划的一部分。
6、必须记录我们的经验和教训。
•例如，在OKR周期结束后，反思和回顾：
•为什么我们没有实现这个目标？
•我们如何在下一个周期中改善这个问题？
•哪些资源可以帮助我们实现这一目标？
•在下一个周期中，有什么我们必须少做或不做的吗？
如果我们不去执行这些反思和回顾，不把教训转化为能力，OKR持续失败，就一定会影响团队的士气。
Q4：成功实施OKR的组织会是什么样子？
很多拥有足够多员工和合适产品的领导者，他们受到压力的重要原因之一是：他们是团队中少数几个始终最关注公司目标的人。
在成功实施OKR的组织中，员工对团队目标有参与感，团队齐心协力为公司目标而努力，因为他们了解目标对公司的意义以及对自己的重要性。
在实现OKR的过程中，他们持续得到管理者的辅导和支持，他们持续获得成就感，这就是为什么他们的付出可以持续的原因。
成功实施OKR的团队，改变了管理者是团队中目标唯一负责人的传统工作模式。
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