OKR在中国一时之间风头无两，各行各业大小企业都趋之若鹜。
它为什么这么火？
除了疫情的打击，迫使中小型企业变革谋求生存以外，大家似乎也是看到了OKR带来的巨大收益，房地产行业的万隆、互联网行业的字节跳动以及运输行业的G7的变革，都让OKR稳稳的扎下根。
“去KPI，拥抱OKR！”
众多企业纷纷效仿，但是结果却不尽如人意。OKR在落地生根之时有诸多水土不服。
员工吐槽不断：
“反正不影响我的工资，也不要求100%完成，那我这么努力干什么”失去了外在激励机制，员工失去了工作的动力。
“老板定那么高的目标干什么，这我拼了命也完不成好吧”目标过高，容易让员工放弃。
“我都做了这么多，离目标竟然还差这么多，是我太废物了吗”长此以往，不仅没有提高员工的积极性，反而一度让他们更挫败，更颓废！
中层叫苦不迭：
“这60%的自下而上目标根本没有好吧，什么东西不都是他们领导层定好的，我怎么去洞察
员工的需求，怎么去去开发他们都自驱力？”
“怎么可能就5个O，我们团队花了两天的时间合并，也还有10个”
那么问题就来了，到底是什么原因导致OKR落地困难？
OKR和KPI的区别到底是什么？
简单来说，
- OKR：我要做什么。这是员工自发的自愿的去做的事情。强调价值导向。
- KPI：老板要我做什么。这是员工非自愿的，被迫完成的行为。强调完成，达标。
就好比一个公司的行政人员做物料采购。KPI就是老板交代：这个月的采购成本预算控制率保持在95%，KPI完不成就扣钱。而OKR则是，老板和行政人员达成一个控制成本的共识，中间具体怎么做你自己决定，只需看关键结果就行。
为什么我们的OKR会有水土不服的现象呢？
一是因为我们没有分清企业性质
一般来说，如果你的企业属于互联网、文化、传媒等创新型企业，或者是寻求转型的传统企业，以及设置岗位以脑力劳动为主的知识型岗位居多，那么OKR更合适，因为这能够给予员工足够的自主性。能够爆发更多的思想火花，助力企业不断前进。
而如果你是传统企业，岗位以简单重复性的工作为主，比如说电子工厂，仅仅是简单的拼装，那么可能KPI比OKR更合适。
二是因为我们没有厘清员工心态
OKR诞生于英特尔，后来发展于Google，而之所以OKR在西方能够流行，而在中国水土不服，核心是在于OKR设定的是挑战性的目标，也就是不是人人都能完成的，而是需要跳一跳才能够得着的。
要知道，西方教育是创新性的教育，更加注重人的自驱力，他们认为不断挑战自我极限才是最爽的。
而中国的员工在应试教育培养下，更加需要一个外在的力来推动他们前进。讲到这里就不得不提一下源目标的一个理念：OKR与绩效弱挂钩。既给了员工自主的空间，又有一定的约束，这就保证了创造力和积极性的双向提升。
我们要做好哪些准备？
1、要做好思想准备，引入OKR的管理理念对于一个公司来说是一场巨大的变革，新事物的出现必定会引起动荡。管理者要积极的跟团队的成员沟通，了解大家的想法，解答他们都疑惑，告知大家OKR带来的好处。
2、做好长期奋战的准备，OKR的实行并取得一定成效并不是段时间可以看得到的。这就需要公司上下一心，共同努力。特别是管理者自己，要坚持使用，起到引领和示范作用。
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