OKR 本身不是一个考核工具，而是一个团队“协同”工具。众所周知，google从intel 那里学到了OKR， 并将其发扬光大。其背后的原理与google的人才观高度相关，google早年的人才策略是“天才策略”。把这些天才级的人物找到了一起，难不成给他们按个领导再把他们管理起来？google当然没有那么傻，自组织吧！既然你们都这么优秀。
然后团队发现，自组织了团队协同还是很需要的。我们需要一个工具，让大家知道各自在一段时间的目标是啥，关键期待结果是啥，以帮助我们更好地打配合，确保我们是在为了共同的目标奋战。
这点你也不难理解，OKR不只是HR工具，是任何一个团队，领导者需要的管理工具。OKR 帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。领导者为OKR的推动是否成功，应付全责。
HR说话了，那我干啥呢？OKR 将促使团队需要召开各种会议，例如制定OKR， 对齐OKR。
HR就可以作为主要的OKR委员会推动人员帮助大家一起来组织、主持会议，我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者，变成文化，能力的培养者。
信任的文化带来开放（公开透明）
信任带来信息的开放，信息的开放带来效率。这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR， 团队的成员还能够知道自己领导的OKR，其他部门领导的OKR， 同事的OKR。简单一句话，在一个组织里，你可以开放了解到任何人当下的OKR。
在我们支持的大部分企业，都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。他们还允许伙伴们评价彼此的OKR，这是个很有意思的过程，促发更多的团队对话，和共同思考。还有的企业培养出了将OKR融入团队周会，逢会先看OKR的文化。
达不成，不丢人，不丢钱
OKR 要开放，以及不和绩效挂钩，还有一个非常重要的目的，就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。
这样的组织，是以人的发展为目的。而不是通过人的能力提升，目的仅为了绩效和利润，在这样的文化下，发展反而成了必然的副产品。当组织内生成了这样的文化，员工就不再会因为害怕不能达成目标而不敢制定具有挑战性的目标。反之，OKR还会帮助员工和团队创造一次共同复盘，反思的机会。
O – Objective: where to go. I will…
目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。
目标的设定需要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。
KR- Key Resullt: How to get there. Measured by…
KR 是为了O的达成路径。
KR是相对目标达成的充分说明和诠释。
KR如果不服务于O而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。
今天咱们先不详细展开OKR是具体的内容和怎么设定。我更想和大家分享的是，当一位员工，或者团队设置了O，大家是否会为此感到兴奋，有能量，有动力，跃跃欲试，摩拳擦掌想要立刻动起来。
这个目标既不会引导员工思考是否达成，达成什么比例自己的奖金能拿多少，而开始内心算来算去，规划如何和领导讨价还价。
这个目标也不会高远到离谱，让人们从一开始就觉得毫无可能，泄气放弃。只有这样，OKR才能够真正调动个体和组织的潜能，从KPI的绩效管理目的迁移到团队激励团队高效协作的目的上。先要实现这一点，自主确定OKR是至关重要的。
我为我的OKR负责，老板和同事来帮助我
互联网只有一个面，就是外面。如果工业时代企业把人们组织在一起的目的是效率，那么到了互联网时代，则更重要的目的是创新力，是激发每一个人的潜能和创造力。组织同时也需要更加广泛多元的视野，紧密的互联，开放的格局，敏锐捕捉快速变化带来的张力。进而不断满足客户需求，创造价值。
要实现这一点，组织内部则需要是一个松耦合的关系。所谓松耦合关系，是指组织能够有意识，能力，以及是实实在在的动作来打破“上司+下属”这种超稳定的权力结构。否则你试想一下，在KPI的逻辑里，老板给员工定的目标，因为权力和层级，从某种角度讲员工是不能够反驳的，或者员工会默认反驳也几乎不会改变什么。在这样的上下级关系下，权力使得领导跟员工对话的时候，领导就是权威。
没有自组织，OKR很难发挥其价值
自主管理的模式，让每个人开始真正为自己承担的角色负责，而不是为老板干活。人们开始建立我是我自己角色的“领导者”的认知，则也开始有意识我需要为我承担的角色设定目标，并开放分享。当然，其他伙伴在彼此对焦OKR的时候，也可以不断提出张力，持续迭代各自的OKR。
如果想要成功落地OKR， 只掌握并推行OKR是不够的。
领导者还需要从如下维度入手，自检当下组织管理现状，并思考如何推动，为OKR发挥价值保驾护航。
企业文化 ：提供OKR实施的土壤
业务牵头 ：战略业务的管理工具
执行原则 ：为OKR的落地建设道路
组织结构 ： 赋能/赋权/开放的组织作为基础
源目标： 工具保障OKR的高效使用
绩效考核怎么办？
与此同时，很多企业做OKR 解不开的结就是，那绩效考核怎么办，奖金怎么发？不用KPI了，用了OKR则模模糊糊的表示，将OKR结果作为绩效奖金的参考，有的团队提出“直接考核”，“间接考核”的方式，但其实很多时候，一参考就又回去到了KPI。
我们还看到一些组织采用双系统模式，用OKR管理目标，支持协同。同时仍旧沿用KPI，用于绩效考评，奖金发放。我们是不太建议这样的方式，这会让员工感到混乱，并且加大了组织管理的运营成本，就仿佛你试图开一辆法拉利，希望它能全速前进，同时需要遵守赛场规则，和城市交规，很显然，这台车的司机会手足无措，很难开快起来。
那么到底我们该怎么办呢？如果让OKR和绩效奖金体系脱钩，以给到团队足够的安全空间，全力向前奔跑。同时又可以给到组织另一条通路来计算奖金？我们的建议是，开放透明，基于价值。如下是组织创新领域我们对此提出的新思路，我们或许可以试图跳出 “固定工资+年终奖金”的概念，实际上这本身就是一个价值创造，价值分配的命题。
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