O是正确目标（Objectives），K是关键（Key），R是结果（Results），OKR就是目标与关键结果。OKR的雏形，是杜尔70年代加入英特尔时，从安迪·格鲁夫那继承来的，此后他在硅谷大力推广并完善。现今，除了谷歌、亚马逊这等大公司，更多创业公司也很喜欢OKR，不仅因为这不和绩效挂钩，更是因为目标清楚明朗。
20年以前，你下班了，就真是下班了。
现今，因为微信实时通讯，很多时候你下班回家以后，也被迫考虑工作问题。即使如此，我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。你想想看，很多现代技术包括电话、电梯、电脑、高铁、飞机甚至拉链、电动剃须刀等等，都在帮你提高做事效率。可是，你还是觉得太忙，没有时间陪孩子玩、没有时间去公园走一走、没有时间给朋友打个电话聊几句、没有时间回家看望父母。你这么忙，都忘记生活了，也没见你成为牛顿、爱因斯坦、爱迪生、特斯拉、乔布斯、洛克菲勒或者金庸、刘慈欣。回头检视过往，你的忙碌总是没啥好的结果，最后丢失了时间，自己还没想好“一生何求”，人就老了。风险投资家约翰·杜尔很早以前，就开始用OKR反思自己的工作和人生。
OKR管理的实际操作思路有两个：（1）将想法放大10倍谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的Wi-Fi气球。有了这么多的成就，除了聪明人特别多之外，更得益于拉里·佩奇推崇的一条信念——把一件事情做到10倍好，往往比好10%还要容易一些。你我尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。拉里·佩奇曾说：“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”
（2）将想法透明化《原则》的作者瑞·达利欧，就要求自己公司每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。临近每个季度结束，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。瑞·达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性，如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定的太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来，避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑，少了很多弯弯绕绕，直达目标结果。约翰·杜尔甚至会把OKR用在个人生活中，比如管理家庭幸福指数。他发现，晚餐对家庭幸福至关重要，于是就把家人多团聚设为目标，把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次，完成率70%，基本达标。OKR可以作为各种目标背后的管理支持，可以覆盖各种人类活动，要使任何重要的事都变得可以衡量。真正好的目标管理，不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了。而是你走出工作状态，还能保持那种充实感，也就是卓有成效的那种感觉，这才是目标管理背后真正的精神动力。
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