目标和关键成果（OKR）正在改变公司定义和传达成功的方式。从根本上讲，如果您将OKR保持在最低限度和尽可能集中的位置，则它们始终将始终发挥最佳作用。实际上，尝试将每个人都包括在内并不是总是正确的方法，而将某些人排除在外也不用担心。
我设定个人OKR的经验在过去的几个月中，我帮助了许多客户使用OKRS并使其开始运行。对我而言，这意味着与董事会合作，帮助他们确定愿景和战略，或者直接澄清其优先事项。无论哪种方式，结果都是企业可以落后的一组业务级OKR。
但是，在OKR启动并运行之前，需要回答许多基本问题–您实际上可以说，首先需要进行一些设计工作，以阐明在整个企业中运行OKR的人员，方式和时间。
在此阶段需要回答的问题之一是：每个人都应该有自己的个人OKR吗？我会说不。这就是为什么。
了解OKR是重点在不断减少的资源和日益分散的注意力的世界中，业务级别的OKR提供了一种使团队和个人专注于推动业务增长和变革的方法。这意味着要保持目标清晰，敏锐和充分理解，避免淡化绝对必要的诱惑。
因此，您需要确定哪些角色具有推动增长和改变的能力，哪些没有。完成此操作后，仅包括那些可能影响OKR更改的角色。
这听起来像是我建议您忽略某些角色，甚至将它们排除在任何绩效管理之外。我不是。
为什么OKR不适用于所有人存在一些组织角色，可以使您的公司像运转良好的机器一样运转。行政和财务就是很好的例子。他们可能没有机会直接增加收入，但是他们确实执行了重要的任务，如果突然停止，则会导致业务停顿。
我称它们为“岩石”。每个人都依赖于这些角色，并且常常被那些因做好一天的工作而有动力的人所占据。那么如何管理岩石的演奏呢？
这是运行状况度量标准或关键绩效指标（KPI）有用的地方。如果可以设置岩石KPI并拥有该KPI，则可以使用总体仪表板来跟踪进度，并通过定期签到与个人进行互动，以进一步讨论需要改进的地方。
在某些情况下，一块岩石可能需要个人OKR。例如，他们可能以某种方式参与到业务变更中，这将要求他们更改工作习惯（例如，使用新的帐户系统），或者其健康指标可能未达到目标。这两个都是个人OKR可以从中受益于业务绩效的很好的例子。
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