O有两个来源渠道，一个是对上级O的进一步解读和分解，另一个是对上级某一个KR的转换和承接。
先看第一个来源，“分解”不是完全的照搬上级的O，而是在理解上级O后对上级O的一个职责承接。举例说明帮助大家理解，例如公司级的一个OKR如下所示：
O：做一款在行业内有足够影响力的产品
KR1：产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三
KR2：产品在新用户群体中30日留存率提高至65%
KR3: 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于3次
KR4：参加不少于三次的有影响力的行业会议
这四个KR看上去是任何一个部门都无法独立完成的，所以不能直接分派给某个下级部门。因此下级部门在根据公司级OKR制定部门的OKR时，就不能直接简单的去照搬O或者分解某个KR，而是对公司O在部门或个人层面的定义。基于这样的理解，产品部的OKR可能是这样：
O：提升当前产品整体的可用性
KR1：提升用户活跃度至95%以上
KR2：优化3个高频使用功能模块
KR3：与100个KA客户进行回访
销售部的OKR可能是这样：
O：大力提升销售额至1000万
KR1：增加有效线索数至XX
KR2：老客户留存率提升到85%
KR3：与3个有效销售渠道建立合作
KR4：开发200个新客户
第二个来源，O是对上级某一个KR的转换和承接。继续举个来自，如果公司的OKR是这么写的：
O：优化产品体验，二季度新客户数量增加50%
KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验优化点达到5个以上
KR2：销售线索增加100%
KR3：新客户签约成功率达到60%以上
KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售
