O、KR、Action是OKR三层落地结构，如果把OKR中的O比作是一种追求和方向，将KR比作是通向这个方向的里程碑，O和KR就共同构成了OKR的两层结构。
在实际开展过程中，很多团队为了更好地支持关键结果的达成，会再将KR细分成若干任务，即 Action，这样，OKR就扩展成了O-KR- Action三层结构。OKR三层结构中，O和KR是必选的， Actions则是可选的。
每个组织都有自己的使命（Mission），按照谷歌前首席人才官拉斯洛・博格（Laszlo Bock）的理解，使命是永不可达的。
例如谷歌公司的使命是:“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”这个使命对谷歌而言，可以无限逼近但永远不可能完全实现，这是谷歌存在的价值，每一代谷歌人都要为之而努力的。
使命是一个组织的终极目标，在使命之下是愿景（Vision），愿景是企业5～10年的奋斗目标，它相对比较具体，勾画出了企业未来的发展方向。为了一步步地实现组织愿景，组织还会制定细化的战略（Strategy）。
怎么区分目标（Objectives）和任务（Actions）
目标是有价值和意义的，是建教堂，通常需要至少1个月以上的时间才能完成。
一位摩托罗拉公司的高层经理曾说过这样一句话:“目标究竟是什么并不重要，只要它是合理的。关键是起到激励作用、在内部引发化学反应。”而任务则是具体一件件的事，是搬砖，通常只需数天即可完成。
例如，“实现汽车电池续航的技术突破”可以看成是一个目标，“组织5次技术研讨”则是一个具体的任务。
如果从更深层机理去解剖OKR，发现它比传统KPI更进了一步，它更加强调做事的意义和价值这一点，这实际上将人的动机水平从外部调节动机或者内部调节动机状态推进到了认同调节、整合调节动机状态，甚至是内在动机状态。