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华为如何引入OKR：牛逼的公司该怎样用“OKR”实现目标？
“开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。”
OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰•都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：
开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
一、OKR能为企业带来什么
1、引入OKR(目标+关键结果)后，会为企业带来哪些明显改变？
每个人都为了企业发展着想，员工创意的“藏私”行为更少了；员工自主找活干，不再需要老板或领导监督了；公司中“主动带节奏”的员工变多，员工的成长速度都变快了；自下而上的建议和方案变多，建议推行起来更顺畅了；组织工作氛围更和谐，办公室政治逐步减少了。
2、为什么需要用OKR替换掉原来的KPI（关键绩效指标）绩效考核？
因为绩效考核讲求剔除大脑，只追求效率，隔绝创新。而OKR不是，它是催你搅动脑浆，挤出新创意，以达成业绩指数成长的既定目标。
3、OKR与KPI二者的根本差异点在哪？
二者最根本的差异，在于一个聚焦在价值创造上（为会干活的人提供必要资源），另一个聚焦在价值评价和分配上（把钱分给干活快的人）。
二、该如何引入OKR？
1、OKR的必要适用条件
OKR的适用条件大体而言分两部分，一部分是基础需求，包括信任、公开和公平，另一部分是应用需求。信任、公开和公平的定义不用解释，却是OKR能否长久推行的保障。应用需求分为对业务、对人和对管理层三个层次的需求，具体为：
（1）对业务：相比于KPI，OKR更适用于需要通过创新或流程改造来提高人效的业务领域。华为的OKR实践经验显示：研发和管理这类偏后台的业务是通过创新带来提升人效的，更适用于OKR；经营、生产这类偏运营的业务是通过时效控制带来提升人效的，更适用于KPI；
（2）对人：选择OKR的执行者时，需要选择基本物质需求已得到满足的员工，和有主动做事的热情的员工（如果没有主动做事的热情，需要先促成这一点）。在OKR管理下，主动做事的员工会创更高的价值。
（3）对管理层：OKR适用于变革型领导者，而不适合交易型领导者和事无巨细都要亲手管的领导者。引入OKR时需要选择变革型领导者带队，或培养原有领导者转型。
2、OKR引入步骤
（1）为准备引入OKR的业务模块或部门做适用性评分；
（2）宣讲以营造信息公开的氛围，建立上下级必要的信任关系；
（3）在专业的老师辅导下，集体学习制定适用于工作场景的O和KR；
（4）与应用团队协定1年的OKR创效实验期，绩效考核暂时不动；
（5）为执行者提供演讲机会，创造围观效应，让个体差异可识别；
（6）创建信息地图，记录在关键事件中，每个个体的贡献和个体特征；
（7）根据实践经验制定公司/业务模块自己的《基本法》和《十大信条》；
（8）根据实践经验引入软件，比如现在市面上在年轻人职场圈流行的源目标OKR；
3、注意事项
关于OKR的制定要注意：制定O（Objective）时，要尽量宏大，也就是通常说的THINK BIG。在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。并且制定O时，一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲，就是制定的O达不成也不影响考核成绩，只要最终结果相比于原有人效切实得到提高，就可以获得优秀评价。
而制定KR（Key Results）时，却要具体、现实，可衡量。例如“本季度交付2.0产品”，就是一个好的KR。
另外，因为O和KR的性质不同，上级部门的KR也不可以直接作为下级O。
三、实践中，应该注意哪些问题？
实践OKR时，如何规避掉企业一些固有的、短期无法改变的问题或模式，使绩效改革对所在的企业有效？
1、企业中有不适用OKR的部分怎么办？
企业本不必通盘引进OKR以代替KPI考核，OKR可以与KPI联合使用（人才分自主管理型和被动管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被动管理型人才）。可以只通过目标+关键结果的方法来进行管理，而暂时不引进考核方法。以生产为例，现场管理部门采用KPI紧盯效率，综合管理部门采用OKR定降本增效目标，目标定得高点，最后考核与目标解耦，只看贡献，长期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理软件发展程度，OKR和KPI的划分最多可以做到部门级。
2、业务模块中缺乏主动做事的人怎么办？
先选拔或培养出少数物质需求已经得到满足的员工，寻求这部分员工的支持，利用少数带动多数；
3、没有相对公平的环境怎么办？
OKR不追求付出等同于回报的绝对公平环境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回报；OKR不追求回报等于付出的固定比例，但一定要保障相对公平的整体环境。这是企业发展的根基，向心力凝聚的基础。
4.回报及奖励难定怎么办？
划定1年引入期。第一年薪酬先不要动，将目标和评价拆开。等团队做出成绩，主管们自然会提出薪酬要求，此时也能更好寻求到管理层的支持。另外，对员工宣传时一定不要量化回报率，防止将员工的注意力转移到钱数上，造成视觉收窄现象，将回报体现在奖励上，维持相对公正即可。
四、好马配好鞍：OKR的配套软件
好马配好鞍，好船配好帆，一个好的管理方法也必须有个好的配套软件才可以发挥出更好的效果。在实际应用时，不同的企业可根据自身实际情况选择采购商品化软件。
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
阿里的管理4式，OKR是内功心法
今天我想谈谈阿里的管理，因为我们发现阿里的管理方式在很多维度与OKR的理念不谋而合，而事实上，阿里确实在近年实施了OKR。
现在看起来，阿里是一家巨无霸。
从2019年9月10日开始到现在，阿里巴巴市值从4500亿美元上涨到7500亿美元，一年市值涨3000多亿美元！
它已然成为影响中国整个商业版图的大公司。同时，阿里也完成了第一代领导人的交接工作，逍遥子正式掌管阿里。
日前，张勇在投资者大会的6000字实录里，谈及4点阿里人才管理上的独到经验。
1、主动求变，犯错就是攒经验
实际上，谁要成为马云的接班人，都会很不容易，不仅要迎接市场的质疑。同时，在内部，也要说服各类大佬。
所有继任者都面临的难题：到底是稳，还是变。
稳的话，基本可以度过危险期，但成绩不会特别出彩。变的话，风险极高，稍微做不好，继任者的位置便岌岌可危。比尔盖茨退位后，史蒂夫·鲍尔默接棒后就没把微软搞好，只能黯然谢幕，换成Satya Nadella后才让微软再次雄起。
张勇在这个时候，选择变。
张勇主张将主动权交给更多年轻人，在创新的过程中，允许犯错。张勇的一句：创新可能犯错，但年轻人的成长对未来更有价值。更是给所有员工一颗定心丸。
OKR倡导的鼓励员工挑战自我，设定更远大的目标，相比结果更看重过程的探索和积累正是出于这样的管理之道。
2、年轻管理者，不要为KPI而活
2020年，阿里的人数已经快要突破12万人，在阿里内部，也有了很多90后，甚至95后的管理者。相比于70、80后，他们的价值观更加多元化，看待事物的方式不尽相同。
于是，就衍生出了几个现象：
① 阿里整体的管理层正在逐渐年轻化
② 更年轻的成员又开始慢慢加入到这些90、95后的团队；
③ 老旧的管理团队遭到年轻管理者的影响，开始变得不舒服；
于是，阿里出台了多种措施，去培养年轻管理者，张勇首先提出的就是：让年轻管理者，不要为KPI而活着，只是为了一个KPI而做事情，如果这样阿里就完了。
这一点其实正是源目标OKR问世的初心，我们一直坚定地要做一款“专属于年轻人的目标工作法”，正是因为我们注意到90后乃至95后已经成为职场的生力军，传统的管理方式已经不够用了，而OKR倡导的自下而上、公开透明、让人人参与决策的理念正是用于管理年轻一代的利器。源目标在此基础上，更是基于UI交互、功能设计、社交分享等维度，获得了年轻人的青睐。
3、高效协同，让团队价值发挥到最大
不管是创立之期的“十八罗汉”，还是如日中天时的“中供铁军”，亦或是如今推动前行的“湖畔合伙人”，阿里都在坚持一个最基本的点：
团队的价值。
各个业务/部门/成员之间需要都协同，这是阿里正在做且将来会持续做的事情。
例如，盒马用的是菜鸟进口物流的网络，但在有更多需求的时候，盒马也会用到饿了么的运力，同时也为饿了么消峰填补。
各个部门之间需要协同，每个部门发挥最大的努力，在这个基础上发生化学反应，这才能够带来乘数效应，给工作带来更大的价值。
而OKR的核心价值之一，正是增强组织协作效率。
4、纵横分合，敏捷迅速
张勇对组织发展的管理心得，总结起来就四个字：纵、横、分、合。 纵与横：为了让业务快速的独立成长。
付出一些协同的损失，也是值得的，速度比协同产生的价值更大。当业务进入到相对稳定期之后，为了服务需要被更好地共享，来支撑业务的效率提升，会把它横过来。
用他自己话来说，就是“你要跑得快，就要分，你就纵向。你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，你就变成横向”。 分与合：快速发展新业务必须独立建制，快速奔跑。
所以阿里被称为变化最迅速的战场。从拥抱变化到持续创造变化，这一点也正是OKR近些年来在国内开始流行起来的原因。
这个世界变化太快了，你永远不知道我们的生活明天会被哪个巨头颠覆。而OKR特有的敏捷属性可以帮助对抗不确定性，让企业面临巨大动荡时，可以及时进行敏捷调整，在不确定中找到确定的值得聚焦的重点事项。
如今的阿里，早已不是迎风走，而是一直引领时代的脚步，变成了新时代的一个“造风者”。而OKR理念必将成为支撑阿里管理的底层逻辑。
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「合成大西瓜」爆火，产品经理抓住了哪些关键结果？
互联网总能以我们意想不到的方式不断创造新鲜事物。
近期，一款名为《合成大西瓜》的小游戏彻底火了，其出圈程度丝毫不亚于当年全民参与的微信跳一跳。
“合成大西瓜”一度登上微博热搜第三名，，其相关话题更是被微博用户讨论了超34万次，阅读次数累计超13.8亿。
在各大视频网站，“合成大西瓜”相关话题持续发酵。如在年轻人聚集的B站，其中较早发布的一则视频播放量竟高达118万。
抖音上，#合成大西瓜#相关话题的视频总播放量甚至已经过亿！
知乎上，关于合成大西瓜的讨论超过800个，而关于“小游戏《合成大西瓜》有什么诀窍吗”的问题更是获得了316万的点击。
“合成大西瓜”彻底火了！
与此同时，让人惊讶的是，“合成大西瓜”不是热衷刷屏的网易出品，也不是腾讯系公司开发，而是一家不知名的社交互动游戏创业公司推出，甚至没有使用微信小程序的形式，而是用H5网页呈现的一款可以说是简陋的游戏产品。
游戏界面简单到极致，左上角是游戏得分，右上角则跳转广告，没有操作指引，没有道具技能，但是初次进入游戏的玩家在简单尝试后就能了解游戏玩法。
上方随机出现水果，可以指定水果掉落的位置，相同水果接触会合成一个更大的水果，合成水果即可不断得分，合成到最大的水果就是西瓜，水果达到屏幕上方则游戏失败。
然而，这款游戏的素材投放量实际上是0，也就是说，合成大西瓜未曾投放过任何广告，其之所以能快速火爆出圈，全靠用户们的自发传播。
大火之后不禁引起同行们的羡慕，还有业内各界人士的关注和思考：这样一款简单的小游戏，究竟为何大火？
不可否认，是偶然的运气和外部环境，让其一飞冲天：近期娱乐圈的瓜实在太多，众多网友自嘲自己就像在瓜田里乱蹿的猹，这个瓜还没啃完，下个瓜又来了，于是很多网友其实是在吃瓜的时候，不小心误入了“合成大西瓜”。之后便发出了“明明很无聊，但就是停不下来！”“这是个什么磨人的小妖精，我恨小葡萄！”“这个游戏有毒，我凌晨4点还在合成大西瓜！”等感叹！
今天源目标将从OKR的角度来分析，“合成大西瓜”的成功，产品经理抓住了哪几点关键结果。
在制定OKR之前，源目标强调，我们一定要多问自己Why，即我们为什么要制定这个目标，我们为什么要做这个产品，它能解决用户什么需求。
显而易见，“合成大西瓜”正是抓住了年关将近，疫情反弹下大家急需解压放松和消磨时光的需求。这个需求尤其在作为网络主力军的年轻群体身上显得更加迫切。
我们假设产品经理制定了这样的一个目标（O）：做出一款让用户欲罢不能的游戏产品。
团队经过圆桌会议进行讨论，为了达到这样的目标，需要抓住哪几项关键结果。最终，团队确定了几个关键词，解压、简单、趣味。
KR1：【简单】门槛低：①不用下载APP，不需要注册账号，打开H5就能玩；②不用操作指引，一看就会率达到100%；
KR2：【解压】从操作界面视觉效果+音效+合成视觉特效三个维度考虑，使种子用户的二次自发打开率达到95%
KR3：【趣味】抓住目标趋近而不易得心理+每次新体验的不确定性等心理，增加与用户的粘合度，使NPS（净推荐值）达到30%。
于是，“合成大西瓜”在抓住了这几条关键因素之后，简单的游戏规则，自由的游戏机制，玩家们的解压需求，趣味的游戏元素，让其有了良好的传播基础，迎合了网友二次创作的需求，让传播更加快速有效，让“合成大西瓜”有了大火于网络的基础和可能。
总而言之，“合成大西瓜”的成功可以说是明确的三条关键结果（KR）+天然的运气使然。
今天源目标不讨论复制这个成功案例的可能性，我们只希望通过这个案例给大家带来一些新的思考：当我们想要做成一个产品/达成一个目标，与其想着尽善尽美面面俱到，不妨尝试聚焦几个重要事项，也许成功就会不期而遇。
最后，我们想说，用户的热情从来都是短暂的，一款优秀的产品需要根据市场的声音不断迭代，如何留住用户提高口碑可能是“合成大西瓜”团队下个周期的OKR方向，比如因为没有预料到短时间内大量玩家涌入而带来的游戏卡顿甚至崩溃的游戏体验；因为右上角的劣质广告而引起用户的反感，需要考虑提高广告主的审核标准等问题。
OKR如何设定？百度李彦宏“错误示范”：90%的人都写错了！
有一天，哈佛商学院教授克里斯坦森和格鲁夫一起，参加英特尔员工就赛扬处理器市场推广进行的工作汇报。
在当时，颠覆式创新已成为英特尔的重大威胁！
AMD和赛瑞克斯公司已经在低端微处理器市场抢占了大量的市场份额。越来越多的公司开始在入门级电脑上使用这两家公司的产品代替英特尔芯片。
与此同时，他们还在不断向中端市场进军，英特尔到了必须采取应对措施的时候。
会议中途休息的时候，格鲁夫问克里斯坦森：“你觉得我们应该怎么办？”克里斯坦森认真地回答说：“成立一个新业务部门，有自己单独的财务系统和销售目标。”格鲁夫听完后，语气生硬地说：“您真是个天真的学者！我问你怎么做，你却告诉我需要做什么！” 他接着说：“我知道自己应该做什么，只是不知道怎样才能做好。”
在现实中，不仅仅是教授如此，其实很多人都知道要做什么，却不知道怎么做。
比如，我们经常听到这样的对话。
A：“最近感觉没啥劲，不知该怎么改善自己的身体。”B：“你要多运动……”
A：“最近有点迷茫，你有什么好的建议吗？”B：“你要找到自己喜欢的事情！”
A：“销售目标很难完成，我该怎么办？”B：“你需要更加努力，相信我，你一定可以的……”
现实中，为什么有些人的建议，别人听不进去呢？
道理谁都懂，怎么做才是关键！
目标管理上个世纪传入中国，那时候一般称为“结果管理”。但它的流行不是因为德鲁克，而是因为这么一句话：“请给我结果，不要告诉我过程……”
特别是有本畅销书叫做《送给加西亚的信》，更是让中国的老板们认为：过程不是他们应该管的，最重要的是结果、结果、结果…..
这个其实就是只重视“做什么”而不重视“怎么做”的典型表现。
放在OKR来看，目标对应的是“做什么”，而关键结果则对应的是“怎么做”。
很多人知道要设立怎样的目标，但对于关键结果却往往无从下手。
正如头牌互联网公司“百度”，当初在设定OKR的时候，也只是呈现了“做什么”，而忽略了“怎么做”。
也就是说，百度的OKR不是OKR，其实只是KPI的一种变形。
不信的话，我们来看看百度老大李彦宏的OKR，就能够知道其中的奥秘了。
李彦宏曾在网上公开“百度”2019年度OKR：
第一部分
O：打造一个空前繁荣强大的百度移动生态。
KR1：恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观，持续优化用户体验，提升百度系产品的总时长份额。
KR2：恪守良币驱逐劣币的商业价值观，实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入増长。
KR3：产品要有创新，不能总是 me too, me later。
第二部分
O：主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长。
KR1：小度进入千家万户，日交互次数超过xx亿。
KR2：智能驾驶、智能交通规模化发展路径，2019、2020 能有xx倍收入成长。
KR3：云及 AI2B 业务至少在xx个万亿级行业，成为第一。
第三部分
O：提升百度的组织能力，有效支撑业务规模的高速增长，不拖战略的后腿。
KR1：全公司成功推行 OKR 制度，有效降低沟通协调成本，激励大家为更高目标奋斗取得比 KPI 更好的业绩。
KR2：激发从 ESTAFF到一线员工的主人翁意识，使之比 2018 年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域。
KR3：建立合理的管理人员新陈代谢机制，打造出不少于 2 名业界公认的优秀领军人物。
从“做什么”的角度来看，李总的O也不是特别合格。
为什么？
OKR一般是短期内的目标（不超过1年）。
因此，这样看来，李总的OKR更像是企业3-5年的战略规划，甚至于更长时间的愿景。
另外，目标也不够具体。
每个员工对李总的这些O可能都有自己的理解，这样就很难做到上下同欲。
我们再来看看KR。
李总的KR也很不KR，都是在阐明“做什么”，忽略了“怎么做”。
比如：
“恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观。持续优化用户体验，提升百度系产品的总时长份额。”
“全公司成功推行 OKR 制度，有效降低沟通协调成本，激励大家为更高目标奋斗取得比 KPI 更好的业绩”。
你根本不知道应该做到什么程度。
所以，从整体来看，李总的OKR不能算是OKR。就算按照合格的KPI来衡量，也依然不够合格，更多的像一句口号。
那么合格的OKR应该如何写呢？
比如，我们设定今年的O是：拿下上海市场
设定O其实很简单，但要设置帮助这个目标实现的关键结果（KR），却是非常困难的。
因此，在设置关键结果时，我们必须要做到以下3点：
第一，关键结果应该与目标有极强的对应关系，并能够推动目标达成，关键结果的达成代表着我们在向目标迈进；
第二，关键结果可以通过日常的实际努力或者行为的改变获得进展，从而能每周进行定期跟踪进度；
第三，关键结果具有相应的灵活性，当发现不能推动目标达成时，应该能及时进行变更。
我们再来看个例子。
一家面包店的目标是年销售额增长100%，但面对隔壁强大的沃尔玛，员工却显得手足无措，在老板的带领下，他们对整个销售过程进行了复盘。详细检讨能够推动目标实现的关键结果，最后发现，畅销的面包经常出现缺货。
正是这个发现，这家面包店将关键结果设置为：
用一季度的时间，将缺货率降低为0。
正是这一改变，简单有效的提高了销售额，帮助业绩目标顺利达成。
根据以上的经验，我们试着揣度百度李总的“圣意”，将OKR聚焦在某一个方面。
比如，设计创新项目的营收增长、市场品牌美誉度提升，两个方面OKR：
第一部分
O：创新项目（包括：产品创新、智能交通、云业务和AI2B业务）的营收增长。
KR1：产品创新***项；
KR2：智能交通收入增长提升xx%；
KR3：云业务收入增长提升xx%；
KR4：AI2B业务在3个万亿级行业市场占有率第一。
第二部分
O：市场品牌美誉度提升；
KR1：百度全产品使用时长增长xx；
KR2：产品NPS评分超过xx%。
这样的OKR，看起来是否更加高效呢？
只有具体的O配上可衡量的KR，我们才能阶段性的回顾自己是否走在正确的道路上。
字节跳动、理想汽车、G7物联，OKR让伟大的企业愿景成为可能
字节跳动，抓住“第二曲线”
字节跳动的C端业务一直处于竞争最为激烈的信息流和短视频市场。2016年开始，大约所有论调都是互联网上半场完结、巨头的夹缝中不可能再生长出一家流量公司。而字节内部是通过OKR体系密集编织的机会网络，帮助字节抓住了抖音这条“第二曲线”。
创新业务最怕什么？不怕直面竞争，最怕疏忽漏球。在字节通过OKR体系激活个体创新力，小团队敏捷协作，整个过程不分层级，有责无界；抖音的崛起绝不是战略设计的结果，而有赖于网状治理结构带来的共创机制，不依赖任何个体，属于体制的胜利。这是不用OKR的组织内难以复现的链式反应。
理想汽车，我的组织文化精神-OKR
有观点认为制造型企业没法用OKR管理，理想汽车是一个特例。理想在逐步打磨OKR实践，使其适应组织发展的过程中，成功将其内化为了组织文化精神。
精神内核一：“不关注对错，只关注成长。”OKR作为一种自我承诺、员工自驱力的生发手段，理应与外部奖惩完全脱钩。带来的收益是，当任何一辆车出现问题，理想的研发工程师、质量工程师、售后工程师都会第一时间赶去现场，共同围绕客户解决问题，反观传统车企先花几周时间去想办法免责。
精神内核二：OKR充分解放基层创新力。理想把营销方式的决策权充分下放给基层每一个门店，使得低端最差、人流最小的上海南丰荟店，长出了自己的私域流量，长成了全国销售最好的店；使深圳的店长出了多语言服务组（潮汕话组、粤语组、普通话组）。基于权力下放的自主决策机制使理想汽车的组织效率变得非常高。
精神内核三：不断复盘OKR，不断训练问题拆解力。大部分企业OKR的迭代周期是月，而理想通过日报来训练大家去撰写OKR，去练习目标聚焦。日日训，日日复盘，大家的投入度越来越高。按李想的原话“在2018年初的时候不仅是组织管理，还是OKR的使用都是一团糟，通过不断复盘迭代，28个月以后99%地完成、甚至超额完成目标…如果没有OKR，这个企业早就没了。”
G7，用OKR应对商业模式天翻地覆之变
G7是物联网领域迅速崛起的新物种，2019年收入长10倍，一年之内几乎遍历所有可能的变现方法，最终从系统趟向陌生的保险、装备、网络货运服务——商业模式发生天翻地覆的变化，涉及到公司里面所有的部门和人。
正如CEO老翟所说“OKR能够在非常短时间内重新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标。如果没有这个工具，纯粹用传统的KPI，年初把目标、指标放下去，年底看结果，那是绝对没有可能的。”
原有的商业模式惯性隐藏在每一位客户选择、每一次交付形态、甚至每一个系统审批流中，而团队高频、反复地目标对齐，把这些细节充分暴露在OKR体系打造的协作网络中，供群体智慧做出研判——2020年G7研发团队把硬件的成本削减了40%。
在过去，拥有技术情怀的研发同学视成本降低为极负面的事情，大家天然希望做出前沿的、标杆的硬件产品。但在一起做OKR共创的时候，技术部门的同事意识到自己有更大更为荣耀的使命——让广大辛苦的司机们更低成本地用上好产品。
OKR的管理效用非常明显，之所以很多公司还未尝试，往往是对其存有一些误解。
误解一：OKR要求目标量化，因此不过是KPI新瓶装旧酒。
实际上OKR是战略目标实现工具，而不是绩效管理工具，其与KPI体系至少存在三处典型差异：
KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；
KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；
而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整；
此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。
误解二：OKR无法与KPI共存。
不少公司KPI体系运转多年，已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织，并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜+大棒的塑型角色。
在很多公司，不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行，甚至一个团队可以同时运转两套系统，KPI做基线管理和兜底考核，OKR设定突破性里程碑。管理者大可将其视为一种慢性催化剂，润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。
误解三：战略目标无法向员工公开，或者组织文化不适用OKR。
其实高层应该关注的不是组织是否适合引入OKR，而是首先向自身寻求答案。
首先是战略目标透明风险很高，还是根本源于高层本身的战略不自信。战略不是墙上的口号，而是针对组织自身审时度势的精确考量。华为的战略是做【信息管道】，小米的战略是【生态链】，任何业务决策都是基于此战略制定，不仅公司内部人清楚，甚至外部也明明白白；如果害怕因为信息泄露导致被其他公司复制，只能说明战略未经深思熟虑。
另一方面权衡利弊，战略目标就如同玄奘西行十万里，心里始终装着的那烂陀寺；CEO圈近几年特别流行走戈壁，应该能够感同身受——唯有清晰的、愿景式的目标，才能唤起每个人心底的自驱力。
至于文化适应性，准备不足的到底是基层还是高层？大多数情况下，其实是高层还没准备好从集权管控走向群策群力，似乎更没准备好从工业组织走向真正的智能组织。
误解四：传统企业用不好OKR。
在一家行业头部地产客户公司，员工时刻关注领导和同事的OKR调整 ，用对齐视图和协作者对齐目标；到了复杂的项目预算环节，分工安排到人，一个@实时通知到位，部门内和跨部门都能够共享上下文；每旬回顾开发进展，直接在线上更新记录，确保每一件事形成闭环；月度总结直接借助可视化数据看板，通过权重和打分数据复盘全周期 OKR 执行情况。
组织的成功，往往在于先人一步对业务底层逻辑的洞察，但随着业务越来越复杂，洞察力、决策力都不能集CEO一身，而是要通过工具引导思考，赋能人才，使洞察力和决策力在组织网络中涌现。
源目标OKR便是这样可以轻松驾驭的价值创造工具。
在这失控时代，CEO 要保持清醒的头脑，用高屋建瓴的眼光，洞察企业的发展潜力，才能更有序更快地赋能企业的发展！
2021年，让OKR帮你完成晋升
天天996，考核指标都完成了，迟迟看不到晋升希望？
比我晚进来的人都晋升了，我还在原地踏步，怎么办？
业绩不如我的人也都晋升了，我自己还没动静，我该怎么办？
想晋升，但又不敢申请，怕被拒绝，又怕领导觉得我事情多，怎么办？
童鞋们，都2021年了，想要晋升就大胆说出来好吗？
首先你应该要知道：晋升是个相对系统工程，你需要多方位做好准备。
我们不妨用OKR来拆解自己，首先明确以下几个问题。
① 我能帮人解决什么问题？提供什么价值？
② 以往有哪些成功案例，其他人对我的评价是什么？
③ 与同类“产品”相比，我有哪些独特性或竞争优势？
④ 我未来可能在哪些方面培养出独特性和竞争优势？
另外，我们需要了解，完成晋升，有哪些关键因素？即我们需要列举的KR是什么？
- 业务能力
想要晋升，业务能力是不可回避的一环，那么怎么证明或者让别人发现你的业务能力呢？首先，你需要搞定你的上级。想一想他最希望在工作中得到怎样的帮助，目前最痛的业务难点是什么？帮助他搞定最痛的那个点，就算你自己不想晋升，别人也会多次推荐你。
- 团队影响力
对于这点，建议与业务能力一起，可作为自己主要提升的方向，时刻对自己高要求，经常问自己：这事儿还能做得更好吗？我不相信这就是最好的状态，我再来试试看。这样对自己高要求的人，最容易被组织看到，因为组织不止会看到你个人的成长，同样看重你带给团队的积极正向的影响和带头作用，自然也会更容易晋升。
- 外部评价
很多人称之为“人缘”，其实考验的恰恰是你的沟通协作能力和情商。所以，公司在决定给你晋升的时候，往往还会调研你身边的同事，问问他们对你的评价，如果是坏的评价，肯定是致命的。
如果是中性的评价，也会让你的同事聊一聊其实偏向负面的评价到底是什么意思。少量的负面评语可能还能解释过去。但所有评价都是空话套话，可能这次晋升就要重新评估了。
- 团队内部平衡
这一点是你最容易忽略的一点，也是为什么很多人明明业绩出色，却迟迟得不到晋升的原因。试想一下，当你的领导想要提拔你的时候，他需不需要考虑团队的内部平衡，当你需要承担更多管理方面或者更重要的工作时，你原来的工作谁来做？所以，你需要培养出自己的接班人，这点也是你管理能力的表现，是晋升的重要加分项。
上面我们已经运用OKR思维为自己找准了我们奋斗的方向，下面我们再根据这几条关键因素，把他们转化为具体的OKR来看一下。
此处以运营主管为例，一起来看看她的2021年度OKR。
O：成功晋升为运营经理
KR1：【业务能力】主动承担起最棘手项目—线下活动运营，做到到场率50%，签单金额同比增长100%。
KR2：【内部培养】重点培养2名运营专员，帮助他们胜任运营主管岗位，使原项目—新媒体运营粉丝增长率达到100%。
KR3：【外部协作】打造独特优势，争取更好的评价：主动承担起运营部的对外沟通工作，建立相关sop，使协作效率提升50%，投诉频次降低到3次内。
你可能会说，不对呀，上面提到的关键因素有4点，怎么就3条KR？团队影响力呢？当你啃下最难啃的线下活动运营，并达到了签单金额翻倍，我相信这个业绩一定是振奋整个团队的，除此之外你还能培养出人才，并为你的团队争取到一个良好的外部评价，让你的团队成员感觉到尊重、价值，相信你已经在这个过程中打造出了非常好的个人品牌。
看起来这些都很简单，也正是这些简单的事情，在拉开人和人的差距。
如果你想要的在新的一年在职场有所突破，不如给自己制定一个OKR计划吧！
最后，希望看到这篇文章的，在2021年都可以获得晋升。