为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式
小编在网络上发现很多网友对为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式有些疑问，都想要了解具体的企业绩效考核，用OKR还是KPI?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:企业绩效考核，用OKR还是KPI?第二部分:绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别?第三部分:OKR的评分和绩效一样吗?第四部分:OKR如何做考核?怎么和KPI相结合?第五部分:财政绩效评价和企业绩效考核有哪些区别?第六部分:KPI就是绩效考核吗，有什么区别吗?管用吗?
目录
企业绩效考核，用OKR还是KPI?
绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别?
OKR的评分和绩效一样吗?
OKR如何做考核?怎么和KPI相结合?
财政绩效评价和企业绩效考核有哪些区别?
KPI就是绩效考核吗，有什么区别吗?管用吗?
Q1：企业绩效考核，用OKR还是KPI?
将绩效管理与绩效考核混为一谈，既不是企业的个别现象，也不是短期现象。长期以来，许多企业没有意识到两者的区别，往往将绩效管理等同于绩效考核。它最早是由英特尔公司在1973年发明的。当然，OKR在英特尔公司被称为IMBO(英特尔目标管理)，是一群管理者在参与英特尔组织的管理培训过程中集体智慧的结晶。这一管理体系的核心是“按体系要求每个部门甚至每个员工，每季度设定工作目标和重大成果，对每个工作目标都有明确的评价方法。谷歌董事约翰杜尔登将这一管理体系推广到谷歌，逐步推广IT，广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要业务单元的企业。从OKR的定义和核心可以看出，OKR实际上是管理层收购的延伸。接下来，我们来了解一下OKR的理论来源。OKR的理论来源实际上来自麦格雷戈人性假设的Y理论，即人生来就是积极的、主动的、愿意承担责任的。因此，OKR非常重视员工参与实施过程。比如在KR确定的过程中，上级只告诉员工目标(员工也可以主动咨询上级的目标)，而没有告诉员工实现目标的具体措施和方法。知道目标后，员工可以自己列出措施和方法，并根据自己的分析和信息与上级或同事讨论，最终形成KR来实现目标。在实施过程中，员工还可以根据情况的变化确保目标保持不变。这样就极大地调动了员工的积极性和参与度，但员工也有自己做决定的自豪感。KPI的理论来源是来自麦格雷戈人性假设的X理论，即人天生懒惰，不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确性，要求员工强制执行，在执行过程中不易修改，同时员工的执行结果与利益挂钩。本质上，OKR是一个实现目标的管理工具;
KPI不仅是实现目标的管理工具，也是评价员工的工具。也就是说，OKR更注重目标的达成结果和改进，并没有将结果与员工的奖金挂钩，而KPI不仅评估目标的达成结果，还将其与员工的奖金挂钩。这就引出了OKR管理公司的应用，员工更注重公司或团队目标的实现，而这个目标是雄心勃勃的，而且每个人都要对总体目标负责;
但在KPI管理公司，员工更注重如何保质保量地实现目标，员工只对自己的目标负责。当然，这并不意味着实施OKR的公司不评估员工。在实际管理过程中，OKR对员工的评价结果也将作为考核的一部分进入员工年度绩效考核。此外，在执行OKR和关键绩效指标方面也会有差异。
Q2：绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别?
绩效考核的方式方法很多，序列法、关键绩效指标法、目标管理法、等级考核法、平衡计分卡等等。两者是包含的关系，KPI就是关键绩效指标法，是绩效考核中的一种。KPI 是比较流行的，但这几年也呈现出了很多弊端，容易流于形式，最后成了一种流程和形式，很难真正起到效果。需要从上到下对战略目标进行分解，每个人自己的指标设置要科学合理，考核时才能达到效果。实际中，很多时候连领导都不能正确理解绩效考核的目的，很多人喜欢做好人，就直接给每个人差不多的分数，结果就是你好我好大家好。没有形成竞争意识和优胜劣汰。优胜劣汰，在国内人情社会下，太难了。基本绩效考核都是打了折的。近几年流行OKR，其实，小葵觉得还是换汤不换药。精简了目标，注重了过程，但执行的还是人。人们的意识里对绩效考核的抵触，导致很多时候讲的不是规则，而是人情。什么考核都最终流于人情关系。所以说，国内绩效考核，都得打个折。
Q3：OKR的评分和绩效一样吗?
okr近年来已经在互联网行业被解雇，为了找到自己的卖点，OKR与传统的性能评估(平衡口袋等)分为界限。
Q4：OKR如何做考核?怎么和KPI相结合?
OKR无法直接用于使用，否则无法达到实现挑战的目的。
Q5：财政绩效评价和企业绩效考核有哪些区别?
让我们谈谈我的项目和公司体验。
Q6：KPI就是绩效考核吗，有什么区别吗?管用吗?
您提的这个问题是绝大多数企业在成长过程中都面临的一个普遍现象。因为企业的发展通常都会经历这几个阶段：第一阶段人治阶段。这个阶段规模相对不大，老板自己一个人就完全能够照顾的到，一下管到底，什么事情也逃不过老板的法眼;
第二阶段法制阶段。随着公司规模的不断扩大，经营范围以及人数的增加，老板不可能到处都能照顾的到。这在管理学上是“管理幅度”的问题，一个人精力总是有限的，老板需要考虑公司整体大方向，在一些具体执行层面缺失就考虑不到那么细了。员工这时候也失去了开始的激情，人多了开始钻空子偷懒。所以，这个阶段要相应的建立、完善参观的制度流程，靠“流程管事，制度管人”。???当然，这里面还需要明确各岗位、人员的责任分工。只有当这些都做好之后，才能够考虑进一步完善薪酬、绩效的问题，根据每个岗位的价值、每个人的工作量的大小确定出合理的薪酬标准，并根据岗位价值的体现，制定出岗位的绩效评价标准，也就是绩效管理。???其中KPI考核只是绩效管理中的一个环节绩效考核中的一种考核工具，还有绩效计划指标制定、绩效沟通、绩效反馈三个方面。绩效考核的目的不是去扣钱，而是让大家知道自己的重点以及干的不好的后果，激励大家去干好工作，形成一种良性循环。第三阶段文化阶段。这个阶段的层次水平是比较高了，大家不用去督促，企业经过长时间的积淀形成了自身独特的企业文化，在这种文化中员工能够相对更加自然的去做事情。根据您的描述，现在正处在第二个层次的初期，迫切需要建立和完善适合自身餐饮的管理体系(包括职责体系、制度流程体系、薪酬体系、绩效管理体系)，而不仅仅是绩效管理中的KPI考核。欢迎交流[握手][握手]
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