谷歌考核OKR(服务部门的OKR怎么写)
小编在网络上发现很多网友对谷歌考核OKR(服务部门的OKR怎么写)有些疑问，都想要了解具体的很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?第二部分:一个全新的公司如何设计绩效管理?第三部分:如何对知识型团队进行绩效考核?第四部分:请问有哪行哪业是不需要绩效考核的吗?第五部分:职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么?第六部分:企业在考核检查的过程中，有哪些需要注意的?
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很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?
一个全新的公司如何设计绩效管理?
如何对知识型团队进行绩效考核?
请问有哪行哪业是不需要绩效考核的吗?
职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么?
企业在考核检查的过程中，有哪些需要注意的?
Q1：很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?
okr是一个目标管理框架。
Q2：一个全新的公司如何设计绩效管理?
一个表格获得“定性+量化+关键事件”，容易!
Q3：如何对知识型团队进行绩效考核?
我所理解的知识型团队，其主要职能是为业务营销一线提供专业保障支持的团队。如果是在架构完整、职能齐全的大型企业，知识型团队应该属于专业技术系列。对知识型团队的绩效考核，在设置考核指标的时候主要可分为专业贡献度、主观评价、与一线营销业绩挂钩的指标。【专业贡献度】可设置成量化指标，主要体现在每月提供了几场培训、出具了几篇问题分析报告、提出了几条改进建议等，目的是为了体现知识型团队利用专业知识对一线的支持力度。【主观评价】可设置成一线的员工、管理人员对知识型团队的打分，可从指导意见是否有效、支持保障是否及时到位等维度设置分数，目的是为了了解知识团队的输出质量。【与一线营销业绩挂钩的指标】具体操作为营销团队的业绩与知识团队挂钩，假设该项指标满分是20分，营销团队100%完成了业绩指标，那知识团队这项指标就得20分，营销团队只完成任务的50%，那知识团队就只得10分。即按比例得分。这项指标的目的是为了督促知识团队保证自己支持的专业知识可以转化成生产力，真正提高一线的产能，而不是输出一些华而不实、脱离实际的支持。希望以上的内容可以帮到你。
Q4：请问有哪行哪业是不需要绩效考核的吗?
啥行业都需要绩效考核
Q5：职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么?
绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。强战斗力的队伍一定是绩效管理非常合理的组织。绩效管理的本质：制定正确的目标+打造完成目标的能力，即目标和能力这两项，如果非要增加一项，那就是让他们能够挣到钱，即目标、能力、激励。所以，在绩效面前，我们一定是做什么事、怎么做这件事、做到什么程度、标准是什么、什么人去做、怎么分工或合作、怎么奖励，都要有匹配的策略、方法、人员安排。否则，绩效管理就会变成一种目标考核管理，绩效结果会因人而不同，无法产生整体绩效，更别说打造高绩效团队了，看看你的绩效管理是不是仅仅是考核了，缺失了相应的能力指导了。记住：绩效管理强调的是，组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人同步成长，依靠组织能力成就个人能力。绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。绩效管理尤其是考核层面绝非简单的一种形式贯穿始终，而是因人、因时、因目标不断变换权重。我们看到许多企业，一种绩效考核形式使用许多年，这简直糟蹋了绩效管理，尤其对于营销人员。绩效考核往往是要求什么就考核什么，考核什么就奖罚什么。不同阶段，考核不同;
不同的人，考核不同。我们在实际的绩效管理中容易犯大一统的管理错误，分辨不清某个阶段核心目标工作是什么，分辨不清不同阶段的人，工作内容、考核重心也不同。如产品导入期与产品成熟期工作的重心与考核的重心绝对不同;
差市场与好市场考核的重心绝对不同;淡季与旺季，工作重点与考核权重都会有所差异。新业务人员与老业务人员，工作的重心与考核的重心都有一定的差异性。大一统管理是导致我们在营销管理中，团队凝聚力、绩效差的根本原因。在实际绩效考核中，那种基本工资+提成的简单粗暴式绩效管理办法，不仅难以确保市场的建设质量与市场的良性持续发展，更无法真正确保团队成员的工作激情与工作质量，更无法打造高绩效团队。销售团队的合理收入应该体现在：实际收入=基本工资+绩效考核+提成+阶段性奖励+年终奖励。考核单一化，月度指标不超过三项，最好为一到两项，将考核权重聚焦到核心重要目标工作上，让业务团队把单一重要事情做好是最佳考核方式。如7月针对网点开展氛围营造，重点是店招工程，分级制作店招;
8月针对网点开展货架陈列活动，三件赠送一件，开展3个月的协议陈列活动;9月针对二批商开展25件赠送一件的中秋压货活动，考核出货量和参与活动的家数。现实中，许多企业的绩效考核往往因为指标过多而形同虚设，也容易让销售团队无所适从，更别说打造高绩效团队了。
Q6：企业在考核检查的过程中，有哪些需要注意的?
伯特咨询回答：企业和人都是有惰性的，落实到人后，HR要建立起目标分解到人的考核机制，以及日常监督检查机制，尤其是定期的目标Review，这是企业战略实现真正落地的基础。现在流行的KPI、OKR、MBO等考核方法都可根据企业情况选择实行。Google公司成立之初就一直推行 OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，甚至每年从上到下投入4~6个的时间来讨论修订公司下年度的目标，这才保证了在随息万变的互联网行业持续30年利于不败之地。由此可见，有效的考核和监督机制是企业制定战略部署的有力保证。尽管，掌握了战略梳理和企业经营计划制定的操作框架，但在实际过程中，依然存在很多障碍影响效果的达成，企业经营者要认识到这些问题在分析执行的过程中有所考量：
1. 市场环境的多变性。VUCA时代，环境和客户需求变幻莫测，盲目改革转型风险极大，不如以不变应万变，这样做看似成本最低、效率最高，但往往也蕴藏了巨大的危机，一旦反应迟钝，可能满盘皆输
。2. 战略资源的不可控性。战略性资源往往可与不可求，所以选择随遇而安，碰到什么样的资源做什么样的事情，这样做，无异于把企业的“可持续性”寄托于“命运”
。3. 信息及数据的有限性。企业都知道，要想有一个全面的战略梳理及经营计划，充分的信息及数据是必不可少的，而充分、有效的信息、数据对企业而言是弥足珍贵的，既然没有充分的信息和数据，又何必梳理一个似是而非的战略和残缺不全的计划呢?
4. 人员进出的流动性。中国中小企业人员的高流动性也阻碍了企业进行战略层面的思考和规划，中国很多中小民营企业的战略或经营计划是基于“人”的因素考虑的，“人”的因素发生了变化，往往也导致战略及计划的无疾而终
。5. 利益的短视效应。国内著名营销专家路长全老师说“中国的企业好比兔子，西方的企业好比骆驼，兔子一天不吃草就饿死了，贰骆驼一周不吃不喝安然无恙”。基于这样的现实，很多中小民营企业恨不得把所有的资源都用于业务上，非业务相关的资源投入越少越好。而忽视了“有无相生”的哲学道理。
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