创业团队如何通过OKR聚焦目标(产品技术团队怎样引入OKR工作法)
小编在网络上发现很多网友对创业团队如何通过OKR聚焦目标(产品技术团队怎样引入OKR工作法)有些疑问，都想要了解具体的使用OKR工作法给自己带来什么改变到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:使用OKR工作法给自己带来什么改变第二部分:如何正确使用OKR工作法?第三部分:okr工作法是否是现在比较先进的工作法?第四部分:怎么理解“累死你的不是工作，而是工作方法”?第五部分:产品技术团队怎样引入OKR工作法?第六部分:个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
目录
使用OKR工作法给自己带来什么改变
如何正确使用OKR工作法?
okr工作法是否是现在比较先进的工作法?
怎么理解“累死你的不是工作，而是工作方法”?
产品技术团队怎样引入OKR工作法?
个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
Q1：使用OKR工作法给自己带来什么改变
避免让你盲目地设定一些目标。
Q2：如何正确使用OKR工作法?
KR文化的基本要素：少即是多：精心选定的目标传递出一个明确的信息，它告诉我们要做什么和不做什么。每个周期最多只需制定3-5个目标即可。自下而上制定目标：OKR的精髓就是员工推动，所以在目标制定阶段就应该鼓励员工参与，并由团队、个人和管理人员进行协商目标的制定。共同参与：OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。保持灵活：环境发生了变化，既定目标就要进行修订甚至放弃。敢于失败：OKR制定目标的原则就是每个人把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，结果就会更好。失败是成功之母。耐心、坚定：每个过程都需要反复试验，一个组织可能需要4-5个季度才能完全适应这个系统。OKR的基本流程：
1.团队列出目标，并标注完成目标的信心指数
。2.列出上周的优先任务，并标注完成情况
。3.列出下周优先任务
。4.列出风险或阻碍任务完成的事项通过对OKR工作法的研究和运用，发现这个方法更加适合在初创公司或公司项目团队中使用。故在此分享，希望能够帮到大家。同时推荐两本介绍OKR工作法的书籍，希望大家能够有更多的交流。(OKR工作法-克里斯蒂娜.沃特克、这就是OKR-约翰.杜尔
Q3：okr工作法是否是现在比较先进的工作法?
O是正确目标(Objectives) ，K是关键(Key)，R是结果(Results)，OKR就是目标与关键结果。相比传统的管理方式，OKR更加公开透明。它接近扁平化管理，不和绩效挂钩，以可实现的目标为导向。设定远大目标很重要，但要达成目标，执行和结果更关键。正好说明爱迪生那句话，“没有执行的愿景只是幻觉”。能够快速响应市场环境的变化、乘风实现组织的高速发展，提高组织和个人的敏捷性、能动性，是当下企业应对变化至关重要的能力。
Q4：怎么理解“累死你的不是工作，而是工作方法”?
我老婆有一回逛宜家，看中了一整套漂亮的调料玻璃瓶，放在厨房里，晶莹剔透，赏心悦目。但用了没多久，她就开始后悔了，那些瓶瓶罐罐特别容易粘油，一个月就浑浊油腻，凭空多出了一项清理工作。还不如以前那种一次性包装，用完就扔，节省精力。对于这种“加了一样东西，平添无数麻烦”的现象，有一个经典的理论叫“奥卡姆剃刀原则”，这也是我们优化工作方法最经典的思维。“奥卡姆剃刀原则”最初是一个哲学与科学的理念，意思是说，如果一种现象，可以用多个理论去解释，那一定要用最简单的那种，因此，它被概括成八个字：“如无必要，勿增实体”。后来，这个理论被用在了很多领域，特别是企业管理和个人管理——能简化的，绝不复杂。人有一个天性，当我们对一样东西不满意时，我们的直觉反应往往是再增加一些东西，而非减少一些东西。比如说，如果消费者对产品不满意，我们的第一念头增加功能，而不是减掉一些功能;
如果领导对PPT提出修改建议，我们的第一反应就是把领导的要求加进去，而不是减掉一些内容，让领导要求的逻辑显示出来。这个喜欢“加内容”的天性，是我们工作既累又低效的重要原因之一。“奥卡姆剃刀原则”容易明白，但做起来很困难，关键在于如何判断哪些东西是“无必要的实体”?我认为至少有一个判断标准：增加的工作量，维护成本是否大于收益。每增加一样东西带来收益的同时，也都会增加相应的维护成本，前面举的“太太的调料瓶”就是维护成本大于收益的例子。一位游戏创业者回顾自己早期差点死掉的一款游戏时说：“我们有一个工程师想创新，在我们的游戏客户端里嵌入了一个IE浏览器，结果这个浏览器很不争气，经常导致游戏客户端死机，电脑需要重启。”创业者果断让团队推倒重来，并且强调：我的目标是稳定，我相信我们的游戏一定能火，但前提是从客户端到服务器都要很稳定。最终，这位创业者的“删繁就简”的决策让这款差点胎死腹中的产品，起死回生。在工作中，我们常常缺乏整体规划，想一点就做一点，所有的想法，只想到它好的一面，而对未来的维护成本“选择性失明”。结果就是工作做了一大堆，要解决的问题却越来越多，累死人不偿命。
Q5：产品技术团队怎样引入OKR工作法?
OKR：目标和主要成就。
Q6：个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
(1)首先应确立公司级O，再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解(做分解的不是KPI就是项目任务，当你听到一个所谓的“OKR咨询团队“或“OKR专家”说出“分解”这个词后，就可以不用搭理这些业余选手了)。
(2)当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立子目标。比如我还是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档案管理等，好像不能对“打造最优工作环境”这个目标产生什么贡献，那我就不需要建立个人级目标。同理，不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。
(3)在建立目标时，子目标不看父目标的KR，只看父目标的O，更不是将父目标的KR作为部门的O。父目标的KR是父目标的标准，衡量父目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责，比如：公司级的OKR就是CEO负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现KR而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。子目标建立时不需要考虑父目标的KR怎么才能实现，只看父目标，考虑自己能做些什么可以促进父目标的达成;
(4)目标差值分析。子目标100%实现不等于父目标100%实现，比如：以上3个子目标的进度是100%，很有可能父目标只实现了15%，父子目标之间的差值达到了85%，这是什么情况呢?
说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献，这就引出了“目标差值分析”的概念。当出现这种情况时，我们应该对子目标进行分析，比如上例，有可能是子目标的KR存在问题，需要对KR进行调整。
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