个人级OKR到公司级OKR是如何联结的(OKR和KPI有什么区别)
小编在网络上发现很多网友对个人级OKR到公司级OKR是如何联结的(OKR和KPI有什么区别)有些疑问，都想要了解具体的实施OKR的层次有哪些?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:实施OKR的层次有哪些?第二部分:企业如何有效实施OKR?第三部分:OKR的实施流程?第四部分:很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?第五部分:什么样的企业更适合采用OKR管理模式?
目录
实施OKR的层次有哪些?
企业如何有效实施OKR?
OKR的实施流程?
很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?
什么样的企业更适合采用OKR管理模式?
Q1：实施OKR的层次有哪些?
发展目标，跟踪实施目标
Q2：企业如何有效实施OKR?
一、 准备阶段在适当的时候，企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过源目标软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。二、召开OKR会在每个季度初，要开一次OKR会议。时间可以是一至两天，公司所有中层都需要参加(其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定)，可以根据人数的多少划分若干个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。每次OKR会议主要有两部分，一是总结上季度OKR，二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过源目标来发出。三、确定OKR 确定OKR的议程一般是：
1、公司负责人阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等
。2、主持人会把业务流程图画到白板上
。3、全体人员就准备的重要议题展开讨论
。4、每个人把自己认为重要的O记录下来，然后对自己认为重要的O进行解读
。5、投票产生O，以同样的方式产生KR
。6、确定公司OKR的负责人。四、公示OKR确定完OKR，公司负责人会通过源目标平台发一条动态给全体员工，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。五、执行OKR执行OKR非常重要，我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果：一是借助源目标管理系统，将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工，最新工作情况也会有源目标看板中及时进行更新，让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在源目标记录中显现，同时记录工作的心得体会，总结经验，全体员工都可以相互交流，协同项目和任务完成。三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查，及时通报情况，及时修正问题。六、复盘OKROKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束，迎接新的开始。七、小结简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。
Q3：OKR的实施流程?
1. okr在实施过程中，选择一组适合公司的OKR管理工具。
Q4：很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?
OKR是一种非常官方的说法。小微企业老板没必要去关注概念性的东西。简单点说就是目标管理和结果管理。从三个方面进行解答：一、海底捞就是把OKR做得非常好的企业之一海底捞是以客户满意度为最终考核目标，并不是以销售额为最终考核目标。如果是以销售额为最终考核目标那就完了。你吃饭的时候服务员就会立即给你推销新的菜品和贵的菜品，会给你推销会员卡。海底捞也是把计件制引入管理体系中的，每个人具体的贡献非常的清楚明了。这样子就既保证了客户的体验度，也保证了员工的提成奖金的公平性。二、小微企业大多数采用的是销售额提成制这个是看似公平，但是会有诸多的问题的。我们研究很多企业发现了很多销售人员为了多销售产品，许多了客户很多做不到的要求和事情。夸大了产品的功效和功能。只销售提成高的产品，不销售客户真正需要的产品。我自己的业绩挂在其他人的企业下面去，然后跟业绩高的人分钱。如果只采用这种方法会导致员工不择手段。最终可能损害了客户，最后回馈到企业。三、建议将海底捞的计件制引入小微企业在销售人员的前面建立引流人员，以吸引了多少个目标客户进入自己的客户数据库为准，这个非常好记件。因为只有引流多了，用户多了，才会有后面的销售。总结：小微企业的目标和结果绝对不完全是销售额。很多时候要根据自己企业的实际情况进行考虑和策略。建议很多小微企业把引流用户放在首位。用户多了自然销售就好了。用户慢慢培育一段时间以后再进行销售，销售也一定要销售客户真正需要的产品和服务。不断挖掘客户的终身价值。而非杀鸡取卵。希望我的回答对各位创业者有所帮助。我是伍琳强。喜欢用通俗易懂的语言讲透复杂的商业思维。欢迎关注我。
Q5：什么样的企业更适合采用OKR管理模式?
OKR在国内的生存与成型决不能是对西方的全面照搬，无数的实例告诉我们，因地制宜、本土存在才是一种外来思想不被扼杀扭曲的康庄之路。那么，根据OKR的特质，什么样的企业才适合进行OKR试点，在选择与被选的博弈中，适与不适的罗生门到底该如何来划分?适合类型一：产品迭代型——IT类IT类企业属于高度技术密集型行业，尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速地适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力，OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合IT类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。适合类型二：头脑风暴型——广告公关类广告公关创意型企业的工作岗位往往标新立异，它绝不会需要一成不变的氛围，反而鼓励大胆的想法，更大的创新。在企业管理上，过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚，对灰度空间、容错能力的高度包容性，使其更适合采用OKR的方法。适合类型三：项目主导型企业适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化的管理，3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中，以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大，如果业务过大，凭借OKR的集成效果，也可进行横向裂变，使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作的落地。适合类型四：创业型公司创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确。战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
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