OKR 的创建机制其实很简单。首先是每年年初创建公司层面的OKR(可能包含年度OKR和更偏战术性的季度OKR)，然后下层组织(包括业务单元、团队甚至个人)创建其OKR以展示他们对公司整体战略的贡献。也即是说，公司层面的OKR为其下层组织进行OKR联结提供了重要的上下文信息输入。
在每个季度结束时，需对该季度的OKR进行评分，并制定下一个季度的OKR。有些OKR可能会连续几个季度都保持不变，尤其是被标识为对当前战略和运营极为关键的那些OKR。你也可以继承那些在本季度没有成功达成的OKR，或者那些具有持续战略意义的OKR。那些已经完成的OKR应当被废弃，用一个全新的OKR取而代之，以激发团队成员的潜能，实现最佳交付。
OKR之所以推行不顺利，有很多很多原因，但是不刷新OKR的企业， OKR注定失败，因为我们的OKR从制定出来开始， 要想成功，少不了对OKR目标的复盘和更新。
还有一个原因就是过度依赖于系统， 刚刚开始线下推行的时候， 大家任务事务繁重， 各种更新任务进展、跟新表格等等， 于是转到系统线上实施OKR之后， 就什么也不管了， 认为系统能一体化帮助企业进行OKR的“智能”管理，然后就啥也不管了，于是乎OKR还是以失败收场。
系统仅仅是一个线上对齐的工具， 帮助我们省去统计工作，提高我们的透明度， 增强OKR的可视化，便于工作随时追踪落地。但是并不是系统能帮助企业把OKR“自动”推下去。
OKR推行的意义，不仅仅是企业的业务增长，带来的还有企业文化、员工敬业度、商业价值等等。
无论是系统推行OKR，还是线下推行的OKR， 都需要OKR执行人员定期对OKR进行跟新，不然OKR就如一个口号，不会给公司带来任何的生机。
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