OKR实施不OK的表现
OKR是一项全面推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程，涉及的因素众多，任何一方面的缺失都会影响OKR的顺利导入和推动。
伴随着OKR众星拱月，被企业寄以厚望的时刻，而同样踊跃出现的，还有人们对各家公司开展OKR的吐槽。
在脉脉、知乎等职场社群内，OKR似乎成了一个能够使大家同仇敌忾共同吐槽的开关，只要一出现，就离不开各家员工的抱怨和感慨：
- ”形式主义严重，为了OKR而OKR。”
- ”国外工具怎么都让国内这些歪嘴和尚把经念歪了。”
- ”国内的OKR基本就是KPI换个皮而已”
- ……
员工抱怨每天每周填写OKR和层出不穷的对齐会占据了工作的许多时间；
HR抱怨OKR落地下去又变成了KPI，还升级成为变来变去的KPI；
老板则抱怨推行OKR之后，根本没看到什么变化，和想象的根本不一样。
百度、字节跳动等高调实施OKR的公司往往也在网络上被吐槽。
这样一个被硅谷众多企业推崇的工具，这样一个被我们所熟知的谷歌、微软、领英、推特、亚马逊、华为等知名公司大加赞赏的管理利器，为什么到了中国，实施就不OK呢？
归根究底，任何一个管理工具的诞生，都有其运转的逻辑。而任何一个新管理工具在企业中的应用，其实都相当于是一场组织的变革。
具体到OKR实施，源目标认为成功实施需要以下三个条件
1、理念先行，文化环境的松动和培养
作为一个管理工具，OKR本身所传递的理念和方法论毋庸置疑是很棒的。
它能够让企业在当今VUCA的商业环境中，促使团队整体聚焦于有限的核心目标，以此实现组织的协同，并激活团队的主观能动性。
但这种做法，无疑对中国传统文化、企业文化和业务惯性的冲击都是巨大的。
在这种情况下，理念先行，布道先行非常重要。要把OKR的理念聚焦、协同、承诺、跟踪、激发等布道到位。
同时要培养适合OKR实施的文化环境要求，比如平等、挑战、创新、容错等方面，没有这个做基础，OKR的实施不可能顺利。
2、主要负责人的认知和重视
OKR实施一定是企业老大，当然如果在一个部门实施，也是部门老大的事，不是HR的事情。
企业老大自己要全力支持，包括OKR的设置过程，每周的点评，每个周期的复盘，完全透明，老大要起带头作用，以身作则，要投入精力、时间和资源。同时企业老大还需要营造、维持适合OKR实施的环境。
3、配备资源，需要4-5个周期磨合
具体从实施推广来讲，有几点需要注意：
①要配置好OKR布道者、OKR教练和OKR秘书三位一体的组织资源（也有外部资源）；
②要平滑推进，一个周期推广一个层次；
③可以从专项、板块开始；
④可以从一个O开始。
一般来讲，OKR实施过程需要4-5个周期才能渐入佳境。
OKR的实施必须有自己的方法论，必须按照组织、资源、文化、程序等具体要求，采取正确姿势进行实施。
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