OKR的到来，企业有了一个新的突破方向：激发员工的自驱力。但是对创业中、创新中、转型变革中的企业，这是一个新的要思考一个问题，
什么是激励？激发员工的工作动机，它具有心理上的意义；即让人发自内心地，愿意向某个方向付出努力。这是OKR想要达成的目的。
什么是考核？衡量与评定员工是否达到规定标准的手段，其目的是让员工更好的工作，为公司服务；它是一种控制行为，手段是奖罚类的外部刺激，也就是靠胡萝卜+大棒的方式来驱使员工达成目标。这是KPI要达成的目的。
换句话说，激励围绕的核心是他人——激发他人内在动力；而考核的控制者是管理者，容易演变为“做给老板看的”。
也就是说，激励向内求，考核向外求。
那么，激励与考核，哪个更接近我们的出发点呢？自然是激励！
假设，我们有严谨的考核数据可以呈现给老板。但是，每个人都深受打击，团队被动压抑，是我们想要的吗？
反之，如果没有严谨的考核数据可以呈现给老板。但是，每个人都积极主动，并且对经营做出高价值的贡献，那又如何呢？
所以 ，其实我们真正在乎的是激励的效果！
问题是，错误的考核方式会削弱对员工的内在动机，与激励背道而驰！这个问题由来已久，是有效目标管理中不容忽视的一个问题。
所以，如何做到以正确的方向激发员工的主动性和创造性，我们该如何激发员工向新大陆进发的动力，如何鼓舞起团队驶向新航线的勇气！
到底怎么做呢？有三个环节必不可少：
1. 谁？需要做出哪些关键转变？
这一步最为关键，它将明确，对企业成长真正做出贡献的人，会受到礼遇，而不再是默默流血流汗；这样才可以促动团队告别按部就班的旧模式，真正地快速驶向新航线。
这一环节责任人是谁呢？高管团队责无旁贷！因为，当战略路径梳理清晰了，此问题自然迎刃而解。
以往的经验表示，此环节通常作为高层工作坊的片尾曲，为下一步顺利实施奠定坚实的基础。假若留待HR去解决，那会怎样呢？估计激励的最终意图很难得以完整展现。
2. 清晰的、充分的宣导
第一环节理清了，接下来就可以交给HR去落地了。在此环节，HR将把真正的激励意图形成文件并对内宣导。在这个过程中，需要员工理解OKR，明白OKR带来的好处，因此，此宣导不仅包含明确的激励政策、评估流程，还应清晰解释背后的战略意图。
3. 在执行当中持续辅导，把握激励的导向
OKR制定好了之后，不能就此束之高阁。
管理者是激励的实施者，HR也需要提供必要辅导。尤其在激励导向发生调整时，更需对实施质量进行监控，并及时干预，确保激励的导向被真正落实，且逐步深入人心。
当然，如果有心无力，借助外部教练帮助落地也不失为一种明智的选择。
一个企业的真正发展，需要团队迸发出迷人的挑战力，创造力，主动寻求发展和进步，而不是被企业被动的拖着走。
最后，如果您对OKR非常感兴趣，甚至想在团队落地OKR，借助一款标准化的工具，对正确落地OKR是非常有必要的。
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