OKR与平衡计分卡，你搞懂了吗

BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

OKR即目标与关键成果法（Objectives and Key Results），是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

平衡记分卡强调使用战略地图来为企业的经营带来前瞻性，并且能够保持战略方向，不偏离、不动摇。

OKR希望通过让企业聚焦统一的目标，保证所有人的目标最终指向公司的战略目标，并通过具体的关键结果来衡量目标的达成情况，从而达到激活组织激活个人提高效率。

可以看出来，平衡记分卡和OKR有很多相似之处。它们都强调将战略转化为业务要求，强调在组织的挂钩层级贯彻这些要求……然而在实现愿景的具体手法上，两者还是有很大差别的。

首先，虽然OKR和平衡计分卡都强调将战略转化为业务要求，但是OKR承认在企业里有很多业务活动与战略目标的达成，并不一定存在必然的相关性。OKR实际上承认业务活动与战略目标之间的关系有三种：正相关、不相关、负相关。

如果再分得细一点，比如正相关还可以分为强正相关、一般正相关……这样一来，我们就知道准确的判断依赖于对业务逻辑的洞察，这需要磨练、需要成长。这种磨练和成长，对于员工来说，不可能当企业引进OKR体系的时候就自动具备了，员工需要去试错。

事实上，平衡计分卡的理念中，结果性指标与动因性指标之间要平衡，动因性指标就是指与业绩结果存在明显相关性的指标。

其次，平衡是一件非常难以把握的事。在企业的实际经营活动中，平衡就像走钢丝，实际上在特定的时段内，企业总是要向特定的领域倾斜，而不应该平分自己的力量，这种平衡是动态的平衡。对于OKR来说，它不曾拘泥于形式上的或者静态的平衡，它不曾提出过企业必须在所有周期都同样关注“财务、客户、运营与学习成长”四个方面的要求。

这避免了为了平衡而分散资源投放的问题。实际上，由于OKR强调在一个周期内不超过3个目标，甚至更少一些。在OKR实践中，在不同的周期内，目标可以在四个平衡计分卡的领域中进行切换，或是不同的部门可以选择四个领域的不同方面作为自己当期的目标，但是OKR不像平衡计分卡那样，要求所有的层级都在四个方面设定目标。

平衡计分卡关于平衡的理念，其指导意义的重要性怎么评价都不过分。事实上也正是平衡计分卡的提出，才使得企业开始跳出单纯的财务指标，跳出用后视镜开车的习惯，提升到了一个企业经营的新境界。

此外，平衡计分卡理论的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，希望能够借助客户、内部营运、学习与成长指标的完成而帮助最终财务目标的完成。这些理念对企业的意义不言而喻，也为新的管理体系的培育、孵化奠定了良好的基础。

比较了OKR与平衡计分卡的异同，我们能够感觉出来一丝味道，那是一种站在巨人肩膀上的味道。管理的基本逻辑是有其内在的延续性与一致性的。KPI也好，平衡计分卡也好，OKR也好，不存在什么截然不同、相互对立，他们的关系更像是师承与发展，更像是优化与升华。

在OKR的既有书籍中，或者限于篇幅，或则是因为作者认为不重要，所以没有对OKR实施中的使命-愿景-战略定位的方法论做出清晰阐述，也不曾强调动因性指标与财务结果性指标间的不同相关性关系，也不曾强调目标有财务、客户、运营、学习这四大领域，更不曾强调客户最关心的五个方面：速度、质量、性能、服务和价格，企业必须为这五个方面树立清晰的目标…..

所以有志于导入实施OKR的企业家和管理者，应该打开知识面，多学习、多参照、多吸收KPI、平衡计分卡等各种管理体系的优秀内核，来帮助推行OKR的实施。如果仅仅将OKR理解为目标与关键成果，仅仅将OKR理解为任务管理的工具，实际的实施效果可能会大打折扣。

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