把OKR实施当做一个项目，KR负责人就是项目经理，每一项被分解落实的任务都需要一位“唯一负责人”，有关项目管理的很多知识实践都可以被借鉴到OKR实施中。
对于KR负责人这个项目经理来说，有三点对于OKR项目的任务落实至关重要：
1、KR负责人要组织由下至上的任务分解。
他对季度末希望交付的最终结果非常清楚，由此他需要设计必要的里程碑，树立任务的先后关系，确认资源是否足够。有效的项目计划也是需要由下至上的，它不应该是项目经理一个人的甘特图。
2、管理项目变更，KR负责人要懂得权衡。
不断堆叠或者随意削减的任务序列，都会降低KR达成的可能性。
3、项目和计划不符时，KR负责人要懂得“会商”。
在遇到重要的变更、明显的脱节、严重的进度滞后、突然改变的环境和条件时，项目经理最有效的管理办法就是“会商”，把相关的同事尽快集合起来，说明情况，或者了解原因，阐明影响，对当前的任务进行立即的修订，并且约定检查机制。这要求KR负责人像优秀的项目经理一样，有主动发起沟通的习惯和动力。
另外，KR负责人还需清楚，分析和讨论OKR考验的是团队的沟通和决策能力，实施过程中的日常管理则考验的是组织的执行力。
OKR不是一个绩效考核系统，它更多的是一套自律性系统。唯一重要的是我们能否约束好自己的行为，始终把OKR事务放在最高的优先度上。我们需要一个稳固的执行、复盘、改进的循环，所有参与成员不仅达成约定，而且建立起习惯。
建议KR负责人可以借助以下几种方法：
①指认一位OKR大使
建议刚开始实施OKR的企业指认一位OKR大使，主要职责包括:
理解和宣导公司OKR内容、推动OKR的汇报、评估等管理工作、搜集和识别OKR执行过程中的问题，并提请相关同事注意，帮助OKR实施打破部门和层级的边界
②开展每周会议
每周是一个极好的集体沟通节奏，一般建议将OKR议程直接纳入每周管理例会，而不再另外开会。
周会首先要对所有OKR执行进程进行检查，了解当前进度，判断达成概率。如果有明显受阻的KR执行，则利用这个机会来讨论办法和协调资源。达成概率较高的则直接跳过。
每个季度OKR实施的头两个礼拜，要着重注意检查任务落实的程度，就像判断发动机是否已经点着。
在每周评估OKR的过程中，即使发现制定的OKR有不合理的地方，也不建议在执行过程中随意更改OKR，频繁改动OKR会让这套自律性的系统失去应有的效力。可以将其放到比较正式的期中评估环节。
一个简洁，但行之有效的管理例会模式应该是这样的：
聚焦在OKR的评估上；
本周重点工作：在例会中，只要确认Top3-5就足够了；
接下来一个月内的准备事项：可能包含公司行业时间线的常规运营内容；
运营健康度检查：提示会议参与者观察团队健康度、产品和服务质量、客户满意度方面的潜在问题。
可以整理出一张如上图所示的简单表格，发给所有与会者。如果能够将这个信息与全体员工共享则更好。
③开展一次期中评估
OKR的制定和迭代周期通常是按季度。在季度中期安排一次期中评估能够帮助我们加快迭代速度，但又不至于耗费过多的沟通成本。
期中评估主要的目的，是为了给予前半个季度的执行一次复盘和调整的机会。如果有对OKR内容本身的修订，应当反映在书面记录上，并且说明修订的原因，同样公开给全员。
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