对企业来说，O是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。
我们先来看两个案例
案例一、Uber的OKR
2014年，Uber进入了中国市场。它设定了两个目标：
O1：招募更多的司机。
因为只有招募更多的司机，他们才能够实现在这个城市的市场占有率或者领导地位。所以针对这个目标（O）——召募更多的司机，他们做了几件关键任务（KR）的设定。
KR1：确保所有地区的司机基数要提升20%。
KR2：要求在所有区域当中的活跃区域，司机的平均工作时长提升到每周的90个小时。
O2：确保Uber提升区域覆盖力
所以达成这一个目标，他们又提出了三个关键的KR。
KR1：上海的覆盖率提升到100%。
KR2：除上海外，全国的所有活跃城市的覆盖率要提升到75%。
KR3：在交通高峰期的时候，要实现所有覆盖区域每次接客时间降低到10分钟以下。
案例二、摩拜的OKR
前两年非常火的共享单车——摩拜，曾设置它的Q3的目标：
O：做到共享单车在全国市场的第一、市场占有率第一。
为了达到Q3，能够实现这个目标，对于Mobike这家公司，又需要哪些关键任务呢？
KR1：实现新增用户数超过1000万。
KR2：月活跃用户数量超过1200万。
KR3：单车投放覆盖新增15个城市。
OKR是什么
OKR其实从字面上来理解非常的简单。
OKR三个英文的字母中，其中O代表目（Objective），KR代表关键任务或者关键结果（Key Result）。O代表我要去哪里、我的目标是什么。而KR代表着想要达成这个目标，我需要做哪些事情。
对企业来说，O是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。
公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。
一个好的目标（O）应具有这些特征：
一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候，要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低，但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。
这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期，也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢，你可以设定以季度为单位的考核的周期。
好的目标一定是在执行人的可控范围内。这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。
目标首先要具有商业的价值。不能产生明显价值的目标在今天的企业和组织当中没有必要。
目标是定性的方向。所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。用数字去说话的是关键结果。这就是一个好的O（目标）所应该具备的特征。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，使用源目标OKR可以帮助您：
更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；更易获得年轻员工的青睐；获得更专业的服务支持。
更易获得年轻员工的青睐
源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？
所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。
①简单易上手的操作界面
历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。
②有温度的连接
在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。
当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。
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