“组织已经有KPI了，我还需要OKR吗？”往往是企业管理者一个常见的困惑。
如果用一句话来简单说明两者的差异：关键绩效指标（KPI）是“别人要我们做的事”，OKR则是“我们自己想做的事”。
一、如果企业在实施OKR了还需要KPI吗？
OKR的本质是让员工明确当前与未来的任务分别是什么。
其实也就是说KPI与OKR并不冲突，一个组织内，可以同时实施这两套体系。而且OKR还能适度弥补KPI的不足。
因为KPI强调在时限内完成待办事项，依据管理者的主观评分标准给予赏罚。所以有的员工为求分数，草草应付了事。
相对的，OKR要求目标与关键结果必须对齐，聚焦目标，发现到底有哪些事情，让大家愿意一起努力、前进，而非拼命达成指标绩效。
那么我们知道OKR与KPI可以在企业内并行，下面我再具体说说OKR与KPI在企业内要如何并行。
二、OKR与KPI在企业中如何并行？
首先，我们从业务流程管理的角度将企业的业务流程按照“劳动密集型”和“知识密集型”进行分类进一步探讨一下。
1、知识密集型企业
“知识密集型”工作的工作内容大致可分为创新发展、规模效益和人才匹配。这一类公司就是阿里、百度、字节跳动等公司。
创新发展这一部分工作更适合用OKR而非KPI进行管理这点我们已经非常清楚。但同时，这类业务也会涉及一部分结果KPI。以及为了更好地在后面进行总结和复盘，我们还可以应用任务KPI来进行流程规范，比如CMS（内容管理系统）管理规范，所有过程文档、记录等应如何留存，以便于为之后的数据分析提供支持等。
规模效益指的是当某一实践成功了，就可以通过SOP将最优实践固化、大规模复制提升效率，这时我们使用的管理方法包括结果KPI、过程KPI和任务KPI，主要的管理方法就像我们下面表现的那样。
一个企业或业务在从0到1的过程中，主要使用OKR进行探索、尝试，在尝试成功后通过SOP形成KPI管理，从而提高效率，实现规模效益，这一部分实际上是快速转移到“劳动密集型”工作中的标准流程部分。而在人才匹配方面，使用能力KPI进行管理。
2、劳动密集型企业
“劳动密集型”的企业就是像富士康、歌尔一类制造业、纺织业。
其工作也可分为标准流程、改善优化和人才匹配三个部分。
SOP（标准流程）的部分可以通过结果KPI、过程KPI和任务KPI管理，这里的KPI可以根据产能投入来明确，可以与奖惩机制结合来发挥有效驱动。
SOP的本质是当前阶段的“最优实践”，所有的“最优实践”一定是仅限于某一阶段的，这个月最好的做法可能下个月就不那么好，对于改善优化KPI管理显然无法适用，这时使用OKR更为合适。
通过不同任务的尝试，在尝试成功后把新的做法总结为新的SOP，对原有的SOP进行升级优化，由此产生新的KPI。
所以，“劳动密集型”工作不是完全通过KPI进行管理的，这部分工作的改善优化通过OKR进行。同样，这部分工作的人员匹配也需要通过能力KPI进行管理。
总结
综上，从宏观上看OKR与KPI是可以共存的；
从微观层面来看，OKR和KPI适用于不同的业务流程类型，在不同的工作场景下发挥作用。二者并没有谁绝对比另一方更好，不妨有机结合起来，发挥二者的优势，更能助力企业长远发展。
但我们在过去几年助多家企业落地OKR的过程中发现，大部分的公司实施OKR落地过程中并不是一帆风顺。如果大家想更系统的了解PKR、OKR落地的问题，可以抽时间了解一下源目标OKR，欢迎点击试用。
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