OKR是目标管理工具，可以协助企业更好的管理，充分发挥员工的创造力和主动性，为公司的发展提供更高的价值，同时也让员工实现自己的目标和价值。
但是我们要知道，什么东西都不是万能的，OKR也一样。
OKR，作为一个主要解决目标管理与沟通的工具，代替不了很多的组织基本功。这些基本功不修炼好，OKR就像沙上建塔，一看就会，一用就废。
1、OKR代替不了领导者高质量的思考和洞察
OKR做得好，离不开对外部、内部环境充分的理解，离不开在使命愿景引领下对于企业发展短中长期的规划和布局，更离不开制定者的思维模式、独特经验和专业能力等。
正是这些东西，才让你的OKR格外出众，才能让你在企业的众多问题和发展方向中抽丝剥茧，做出更准确的判断和分析。
或许有人会有所疑惑，OKR不是推崇的团队共创吗？为什么现在又要强调领导的领导力和洞察力？
因为共创其实是需要输入的，即使输入可以来源于每一个员工们，但是在中国，往往领导者掌握着更优质的资源和内外部整合信息。
有一句英文俗语叫作“Garbage In，Garbage Out（GIGO）”，译成中文的意思就是说“无用输入，则产生无用输出”。
如果领导者不能以身作则的从实际和愿景出发，不能进行高质量的深度思考，那么一群人在一起其实也不是“共创”，而是“起哄”。
另外，如果领导这思考和洞察的能力不够，他其实是没办法做到虚心听取员工意见，并从众多建议中吸收采纳正确的哪些。就更别提互相激发新的主张了。
2、OKR代替不了基础却必要的管理动作
很多人在知道OKR成就了Google和Netflix，以及被很多硅谷创业公司使用之后就跃跃欲试了，更何况看起来这个工具的样子居然如此简单。
但是，如果你以为仅仅是写出OKR就万事大吉了，那么你终究停留在对OKR部件级别的照猫画虎。
OKR自开始之初就是和CFR一起呈CP状出现的。只引入OKR而不强调CFR的企业就是走捷径、抄近道、耍流氓。
CFR是英文Conversation + Feedback + Recognition的缩写，也就是在员工沟通管理中要求的对话、反馈和认可。当然这种要求是对所有人都适用的，只是管理者往往要求身先士卒。
没有CFR的能力，首先好的OKR是无法产生的，因为没有深度汇谈的共创质量，只能又成为一言堂之后的告知和推销；
其次，OKR所要求的大量的周进展、月校准、季复盘也是无法实施的，这样也就从根本上没有办法体现OKR强调的FACTS的特点和原则。
3、OKR代替不了绩效考核系统。
在各种国内外介绍OKR经验的书中总有一条经验是“OKR不与绩效考核挂钩，特别是不与薪酬挂钩”。
但国人往往不信，不与绩效挂钩，那我的抓手是什么？我要如何激励大家去实现OKR的衡量指标？
首先， OKR不是衡量指标，是关键结果。指标可以用来衡量，但结果其实是用来努力达成的。过分的强调其衡量的作用，就会让员工在目标的挑战度上有所顾虑、进行妥协；
其次，不是你去激励大家，而是大家被自己的OKR激励着不断前行、挑战更高。不要小看人的自驱力（内部动机），自驱力一旦被激发，其效果是外驱力远远达不到的。
这就是“我要做”和“要我做”的区别。把KR从关键结果演变为衡量指标，管理难度会降低，但是管理效果未必提升。
那么OKR与绩效考核到底应该是一种什么关系呢？
“OKR不是作为绩效评估依据的法律文件，而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。”——安迪·格鲁夫
从实操来看，我们也应避免直接以OKR的得分或者完成度作为输入，而应该是把每个人OKR完成之后对于业务的影响（business impact）作为绩效考核的输入，进而产生评价结果
“OKR 与绩效考核之间是一种松散的耦合关系”。
但是一个新的问题出现了，如果OKR与绩效考核之间没有直接关系，那么我应该如何做绩效？在这个点上，源目标的做法是值得借鉴的：
周期结束后，员工通过360度的评价（包括：自评、互评、上级评、上上级评），得到这段时间的绩效考核评分。这就跟OKR的完成的结果没有很大关系，而是跟平时都表现紧密相连以上就是我认为企业在引入OKR的过程中很容易犯错却很难代替的三项组织基本功。
想要避免把OKR做成多此一举的管理负担，解决OKR落地过程中水土不服的问题。
真正的用OKR这个工具驱动业务和组织协同，就不能绕过这些看起来有些笨拙但却十分本质的组织基本功问题。那么应该怎么做呢？
首先，从意识层面上领导者要知道且尊重组织是一个动态复杂社会系统，所以很多线性的、短期的因果关系并不适用。
而应当更多的从系统论的角度思考组织结构性失调的原因在哪里，各种要素是如何相互影响的，以及怎么实施杠杆解等等。
其次，抓工具落地，更抓系统效能。
通过OKR夯实战略协同及绩效管理系统的关键举措可能包括：
1、高管团队做好strategizing的动作，并通过OKR工具来归集表达。
2、日常通过高质量的对话、反馈和认可（CFR）确保行动计划的实施进度和质量，及时对齐环境变化带来的影响，进行必要的OKR和绩效考核指标（特别是组织绩效）的迭代。
3、通过定期的战略-组织协同复盘进行团队学习，拉平组织共识、促进组织进化。
企业要持续塑造公开、透明、共创、具有生成性的企业文化。
因为只有在公开、透明和共创中，眼前或潜在的问题才能暴露，更好的创意才有不断被激发和涌现的机会，业务发展才有指数型增长的可能性，组织才能实现团队学习和集体进化。
也只有在公开、透明和共创中，每一位员工才能更清楚的知道组织正朝着哪个方向去，自己可以贡献些什么，如何在进程中实现自我超越……
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